Constat

La sécurité du quotidien demeure une attente centrale à Nîmes.

Narcotrafic, incivilités répétées, nuisances et dégradations alimentent un sentiment d’inégalité face à la tranquillité publique.

La police municipale accomplit aujourd’hui un travail réel et engagé. Toutefois, les 170 policiers municipaux actuels ne permettent pas un maillage complet du territoire, ni une présence suffisamment étendue durant la nuit profonde, ni une spécialisation renforcée face à des phénomènes structurés comme le trafic de drogue.

Dans une ville de près de 150 000 habitants, les exigences de sécurité évoluent. Les moyens modernes de communication, l’extension urbaine et la complexification des formes de délinquance appellent une adaptation des moyens.

Proposition

Recruter 60 policiers municipaux supplémentaires sur la durée du mandat afin de :

• Renforcer la présence visible dans tous les quartiers.

• Structurer des brigades spécialisées contre le narcotrafic et les incivilités.

• Développer une véritable capacité d’intervention en horaires élargis.

• Soutenir concrètement l’action de la Police nationale en poursuivant les consommateurs de drogue (AFD).

Il ne s’agit pas de substituer la commune à l’État, mais d’assumer pleinement les responsabilités municipales en matière de tranquillité publique.

Organisation

Coût

Calendrier

• Sectorisation du territoire avec référents identifiés.

• Création d’unités spécialisées.

• Réactivation et pilotage renforcé du Conseil local de sécurité et de prévention de la délinquance dès le premier mois du mandat.

• Coordination formalisée avec la Préfecture et la Police nationale sous forme

  de nouvelle convention de coordination (avec nouvelles règles de réciprocité des

  échanges entre SCUI/PM et SIC/PN).

  .

• Fonctionnement à terme : environ 3 millions d’euros par an (masse salariale complète).

• Investissement : équipements, armement et véhicules estimés à environ 1 million d’euros étalé sur le mandat.

• Le financement repose sur un redéploiement budgétaire, la maîtrise des dépenses de fonctionnement et une priorisation claire des missions régaliennes locales.

La sécurité pour tous, partout, tout le temps.

Constat

La vidéoprotection constitue aujourd’hui un outil d’appui essentiel à l’action policière. Elle ne remplace pas la présence humaine, mais elle facilite l’identification des auteurs, la dissuasion et la résolution des infractions.

À Nîmes, le réseau existant couvre une partie du territoire, notamment les secteurs centraux et certains quartiers prioritaires. Toutefois :

• Des zones restent insuffisamment couvertes.

• L’extension urbaine crée de nouveaux besoins.

• Les abords d’équipements publics et commerciaux nécessitent une vigilance renforcée.

L’objectif n’est pas la surveillance généralisée, mais une implantation ciblée et stratégique.

Proposition

Installer 25 caméras de vidéoprotection supplémentaires par an sur la voie publique, soit environ 150 caméras sur un mandat complet qui s'ajouteront aux 800 caméras (600 de surveillance de voie publique actuelle)

Priorités :

• Abords des écoles et équipements publics.

• Zones commerciales et axes structurants.

• Secteurs identifiés comme sensibles par les forces de sécurité.

Cette montée en puissance vise à renforcer l’efficacité opérationnelle et la dissuasion.

Equiper largement les policiers municipaux de caméras-piétons pour faciliter la preuve judiciaire.

Organisation

Coût

Mise en oeuvre

• Renforcement du Centre de Supervision Urbain (CSUI).

• Coordination étroite avec Police nationale et parquet pour optimiser l’exploitation des images.

• Respect strict du cadre légal (CNIL, durée de conservation, signalétique).

• Investissement : environ 20 000 à 25 000 euros par caméra (installation, raccordement, système). → Soit environ 500 000 à 600 000 euros par an.

• Fonctionnement : maintenance, supervision et stockage des données estimés à 150 000 à 200 000 euros annuels supplémentaires selon l’extension du réseau.

Le financement s’inscrit dans une priorisation des dépenses de sécurité et peut bénéficier de subventions de l’État au titre du Fonds interministériel de prévention de la délinquance.

• Audit du réseau existant dès la première année.

• Plan de déploiement pluriannuel voté en début de mandat.

• Installation progressive de 25 caméras nouvelles de voie publique chaque année.

Constat

La sécurité ne se mesure pas seulement au nombre d’agents, mais à leur visibilité et à leur ancrage territorial.

Aujourd’hui, la présence policière est souvent perçue comme trop distante ou concentrée sur certains points. Dans une ville étendue, la proximité opérationnelle est décisive.

Par ailleurs, la coordination entre Police nationale et Police municipale est indispensable face à des phénomènes structurés (trafics, violences urbaines, incivilités répétées)

Proposition

Créer trois postes de police mixtes associant Police nationale et Police municipale :

• Un poste à Gambetta, au cœur du centre-ville.

• Un poste dans les quartiers Est.

• Un poste dans les quartiers Ouest.

Objectif : installer une présence stable, identifiable et permanente dans les secteurs stratégiques de la ville.

Organisation

Coût

Calendrier

• Mutualisation partielle des espaces (accueil, permanence, coordination).

• Présence conjointe PN/PM favorisant échanges d’informations et interventions coordonnées.

• Permanences d’accueil du public à horaires élargis.

• Inscription du dispositif dans le cadre du CLSPD renforcé dès le début du mandat.

• Investissement : aménagement ou réhabilitation de locaux estimé entre 1,5 et 2 millions d’euros selon les sites retenus.

• Fonctionnement : coûts partagés, avec mutualisation partielle des charges ; impact limité en masse salariale (intégré aux effectifs existants et aux recrutements prévus).

Des cofinancements peuvent être mobilisés auprès de l’État pour les équipements et sécurisations.

Constat

Les formes de délinquance ont évolué.

Le narcotrafic s’organise en réseaux structurés, les incivilités répétées dégradent le cadre de vie, et certains espaces publics emblématiques nécessitent une présence dissuasive et visible.

Les Jardins de la Fontaine et le Parc Jacques Chirac sont des lieux majeurs de respiration urbaine. Ils concentrent familles, touristes et événements. Leur sécurisation participe directement à l’image et à la qualité de vie de la ville.

Aujourd’hui, les moyens sont mobilisés, mais les équipes polyvalentes ne permettent pas toujours une action ciblée et durable sur ces problématiques spécifiques

Proposition

Créer trois brigades spécialisées au sein de la police municipale :

1. Brigade anti-narcotrafic, dédiée à l’identification et à la perturbation des points de deal en lien étroit avec la Police nationale.

2. Brigade anti-incivilités, chargée de la lutte contre les rodéos urbains, dépôts sauvages, nuisances sonores et occupations illicites de l’espace public.

3. Brigade équine, déployée prioritairement aux Jardins de la Fontaine et au Parc Jacques Chirac, avec possibilité d’intervention lors d’événements.

Cette structuration répond à l’esprit du projet : spécialisation, visibilité et efficacité opérationnelle.

Organisation

Coût

Calendrier

Brigade anti-narcotrafic

• Travail en coordination quotidienne avec la Police nationale.

• Cartographie dynamique des points sensibles.

• Présence renforcée sur créneaux horaires stratégiques.

Brigade anti-incivilités

• Verbalisation systématique des infractions de voie publique.

• Intervention rapide sur signalements citoyens (outil type “Allo Nîmes”).

• Application rigoureuse des règlements municipaux révisés.

Brigade équine

• Patrouilles régulières dans les espaces verts majeurs.

• Présence lors des grands événements et périodes estivales.

• Effet dissuasif et relationnel renforcé auprès du public.

• Fonctionnement (intégré aux recrutements prévus) :

  • Masse salariale incluse dans le plan des 60 policiers supplémentaires.

• Brigade équine :

  • Investissement initial (chevaux, équipement, aménagement écuries) : environ 400 000 à 600 000 euros.

  • Fonctionnement annuel (entretien, vétérinaire, personnel formé) : 150 000 à 200 000 euros.

Ces coûts restent proportionnés au regard de l’impact sur la sécurité des espaces publics majeurs et peuvent bénéficier de subventions spécifiques.

• Année 1 : constitution des brigades anti-narcotrafic et anti-incivilités.

• Année 2 : mise en place progressive de la brigade équine (acquisition des chevaux et formation).

Montée en puissance complète d’ici la troisième année du mandat.

Constat

Dans plusieurs ensembles résidentiels, les halls d’immeubles et parkings deviennent des points de fixation :

• • Occupations illicites.

• • Points de deal discrets.

• • Dégradations répétées.

• • Sentiment d’insécurité pour les habitants.

Ces espaces sont juridiquement privés mais constituent, dans les faits, des lieux de vie collective. Leur sécurisation suppose une coopération étroite entre la Ville, les bailleurs sociaux et les forces de sécurité.

Aujourd’hui, les interventions sont souvent ponctuelles. Il manque une action ciblée, régulière et contractualisée.

Proposition

Créer une brigade municipale de sûreté résidentielle, dédiée à la sécurisation des entrées d’immeubles et des parties communes, en partenariat structuré avec les bailleurs sociaux.

Objectifs :

• Réduire durablement les occupations illicites.

• Sécuriser les halls et parkings.

• Restaurer la tranquillité des résidents.

• Renforcer la responsabilisation des occupants.

Organisation

Coût

Calendrier

• Patrouilles régulières et planifiées dans les immeubles identifiés.

• Intervention coordonnée avec la Police nationale en cas d’infraction pénale.

• Travail conjoint avec les bailleurs sur :

  • Amélioration de l’éclairage.

  • Sécurisation des accès (contrôle d’accès, vidéoprotection).

  • Procédures d’expulsion en cas de troubles graves et répétés.

La brigade s’inscrit dans la logique du projet : agir sur les lieux de vie quotidiens et ne pas laisser s’installer les zones grises.

• Fonctionnement : intégré dans le plan global de renforcement des effectifs municipaux (60 agents supplémentaires).

• Investissement : équipements spécifiques limités (radios, caméras mobiles, éventuellement dispositifs d’accès sécurisés cofinancés avec bailleurs).

Des conventions financières pourront prévoir une participation des bailleurs aux dispositifs techniques (contrôle d’accès, vidéoprotection des halls).

• Année 1 : signature de conventions opérationnelles avec les principaux bailleurs sociaux.

• Année 2 : affectation d’une équipe dédiée.

Déploiement progressif dans les résidences prioritaires.

Mise en perspective par rapport à l’existant

Aujourd’hui, les bailleurs interviennent principalement via leurs services internes et la Police nationale est sollicitée en cas d’infraction caractérisée.

La création d’une brigade dédiée permet :

• Une présence municipale identifiée dans les résidences.

• Une action continue, non ponctuelle.

• Une meilleure articulation entre prévention, dissuasion et procédure.

Elle traduit une approche structurée, conforme à l’esprit du Chemin de fer : sécurité du quotidien, responsabilité partagée et coopération institutionnelle.

Constat

Face aux phénomènes de décrochage, de violences juvéniles ou de troubles répétés du voisinage, l’intervention publique ne peut se limiter à la seule réponse pénale.

Le Conseil des droits et devoirs des familles (CDDF) est un outil prévu par la loi pour rappeler le cadre, accompagner les parents et prévenir l’aggravation des situations.

À Nîmes, cet outil existe, mais il est aujourd’hui mobilisé de manière trop limitée au regard des besoins. De nombreuses situations restent en amont d’une réponse structurée, alors même qu’une action précoce pourrait éviter l’escalade.

Proposition

Multiplier par trois le nombre de sessions du CDDF afin de :

• Intervenir plus tôt dans les situations de rupture.

• Restaurer l’autorité parentale lorsque celle-ci est fragilisée.

• Rappeler les droits et devoirs des familles dans un cadre formel.

• Mieux articuler prévention et responsabilité.

Cette mesure s’inscrit dans une approche claire : prévenir avant que la situation ne bascule vers la judiciarisation.

Organisation

Coût

Calendrier

• Pilotage par le maire ou son adjoint en charge de la sécurité et de la prévention.

• Coordination avec :

  • Services sociaux municipaux.

  • Éducation nationale.

  • Police municipale et nationale.

  • Parquet lorsque nécessaire.

• Mise en place d’un suivi individualisé des familles convoquées.

L’objectif n’est pas la stigmatisation, mais l’accompagnement responsabilisant.

• Fonctionnement : impact financier limité (mobilisation des services existants).

• Possibilité de redéploiement interne sans création de structure nouvelle.

Le coût principal est organisationnel, non budgétaire.

Mise en perspective par rapport à l’existant

Aujourd’hui, le CDDF est utilisé de manière ponctuelle. En le mobilisant davantage :

• La Ville renforce son rôle de prévention.

• Les situations sont traitées en amont, avant aggravation.

• Les familles comprennent que la collectivité agit et assume son rôle d’autorité bienveillante.

Cette montée en puissance s’inscrit pleinement dans l’esprit du projet : responsabilité individuelle, soutien aux familles et prévention structurée.

• Dès la première année du mandat : réorganisation du dispositif.

• Triplement progressif des sessions sur 12 mois.

• Évaluation annuelle publique du nombre de dossiers traités et de leur suivi.

Constat

La sécurisation des établissements scolaires est devenue un enjeu majeur.

Les intrusions extérieures, les tensions aux abords des écoles et les risques liés aux violences urbaines ou aux trafics imposent une vigilance accrue.

À Nîmes, des dispositifs existent (plans particuliers de mise en sûreté, coordination avec les forces de sécurité), mais la protection physique des accès demeure inégale selon les sites.

Nous souhaitons renforcer notre exigence pour la protection de nos enfants, et nous devons donc étudier toutes les solutions adaptées à son territoire.

Proposition

Lancer une expérimentation de portiques de sécurité à l’entrée de certains établissements scolaires, sur des sites identifiés comme prioritaires.

Objectifs :

• Contrôler les accès aux heures sensibles.

• Prévenir les intrusions extérieures.

• Renforcer la protection des élèves et du personnel.

Il s’agit d’une démarche ciblée et évaluée, non d’une généralisation automatique.

Organisation

Coût

Calendrier

• Concertation préalable avec les directeurs d’établissement et les représentants de parents d’élèves.

• Définition claire des plages horaires d’activation.

• Intégration dans le plan communal de sauvegarde et les dispositifs de sécurité existants.

• Formation des personnels encadrants à l’usage des équipements.

• Investissement : entre 50 000 et 80 000 euros par site selon le dispositif retenu.

• Fonctionnement : maintenance et éventuel renforcement ponctuel d’encadrement.

Le déploiement limité à des sites pilotes permet de maîtriser l’investissement tout en évaluant l’efficacité réelle du dispositif.

Mise en perspective par rapport à l’existant

Aujourd’hui, la sécurité repose principalement sur la vigilance humaine et les protocoles internes.

L’expérimentation de portiques permettrait :

• D’ajouter une protection physique complémentaire.

• De dissuader les intrusions.

• De sécuriser les temps d’entrée et de sortie, moments les plus sensibles.

Cette mesure s’inscrit dans une logique de précaution proportionnée, adaptée aux établissements concernés.

• Année 1 : identification des établissements pilotes en concertation avec les équipes éducatives et la Préfecture.

• Année 2 : installation des dispositifs expérimentaux.

• Année 3 : évaluation objective avant éventuelle extension.

Constat

Les dépôts sauvages, les dégradations de voirie, les atteintes aux parcs et jardins altèrent le cadre de vie et alimentent un sentiment d’abandon.

Ils représentent également un coût direct pour la collectivité : enlèvements, nettoyage, remise en état. Ce coût est supporté par l’ensemble des contribuables, alors qu’il résulte de comportements individuels fautifs.

Aujourd’hui, les moyens juridiques existent partiellement, mais les règlements municipaux doivent être actualisés et harmonisés pour permettre une verbalisation claire, systématique et juridiquement sécurisée.

Proposition

Mettre en œuvre une politique de tolérance zéro sur les dépôts sauvages et les atteintes à l’espace public, en s’appuyant sur :

• La révision complète des règlements municipaux (voirie, environnement, parcs et jardins).

• L’extension des possibilités de verbalisation.

• Actions ciblées envers les fast-food, leurs clients et leurs périmètres

• Collaboration avec les sociétés de chasse pour la cartographie des points

• Végétalisation tactique (Nudge)

• Eclairage Cinétique des lieux de dépôts ou de tags récurrents

• Amélioration de l’Application de signalement : carte de chaleur (Heatmap)

• Une application rigoureuse et constante des sanctions.

L’objectif est double : dissuasion et responsabilisation.

Organisation

Coût

Calendrier

• Harmonisation des textes municipaux pour éviter les zones d’incertitude juridique.

• Formation des agents de police municipale et des agents assermentés.

• Appui sur la vidéoprotection pour identifier les contrevenants.

• Mise en place d’un suivi statistique public et médiatisé (nombre de verbalisations, montants recouvrés).

Cette approche s’inscrit dans l’esprit du projet : l’autorité municipale doit être lisible, assumée et appliquée

• Fonctionnement : coût limité (travail juridique interne et formation des agents).

• Recettes potentielles : amendes administratives venant compenser partiellement les coûts de nettoyage.

À terme, la réduction des dépôts sauvages représente une économie nette pour la collectivité

Mise en perspective par rapport à l’existant

Aujourd’hui, les interventions sont souvent correctives (nettoyage après dépôt).

La révision réglementaire permet de passer d’une logique de réparation à une logique de responsabilisation.

Une politique cohérente de verbalisation, adossée à des textes juridiquement solides, permet :

• • De réduire durablement les comportements fautifs.

• • De restaurer le respect de l’espace public.

• • D’envoyer un signal clair d’exigence.

• 6 premiers mois du mandat : audit juridique des règlements existants et Cartographie des Point Noirs (possibilité d’utiliser des Drones en zone Garrigues)

• Année 1 : adoption en conseil municipal des règlements révisés.

• Mise en application immédiate et communication publique claire.

Constat

Les jardins publics et les aires de jeux sont des espaces essentiels à la vie familiale et au lien social. Ils concentrent enfants, seniors, promeneurs et touristes.

Pourtant, certains de ces lieux connaissent :

• Des dégradations répétées.

• Des occupations inadaptées en soirée.

• Des comportements perturbateurs qui dissuadent les familles.

Les agents de surveillance publique existent déjà, mais leur organisation actuelle ne permet pas toujours une présence visible et continue dans les espaces les plus fréquentés

Proposition

Procéder à un redéploiement stratégique des agents de surveillance publique afin de garantir une présence accrue et identifiable dans :

• Les Jardins de la Fontaine.

• Le Parc Jacques Chirac.

• Les principales aires de jeux de quartier.

Objectif : protéger les espaces familiaux, prévenir les incivilités et renforcer le sentiment de sécurité sans systématiser une réponse strictement répressive.

Organisation

Coût

Calendrier

• Définition de créneaux horaires prioritaires (fin d’après-midi, début de soirée, périodes estivales).

• Présence mobile et pédestre renforcée.

• Coordination avec la brigade équine dans les grands parcs.

• Lien direct avec la police municipale en cas d’infraction.

Le redéploiement permet d’optimiser les moyens existants avant d’en créer de nouveaux.

• Fonctionnement : neutre en effectif (réorganisation interne).

• Coûts limités liés à l’ajustement des plannings et à l’équipement éventuel.

• À moyen terme, la diminution des dégradations peut réduire les dépenses d’entretien et de réparation.

• Auto- financement : les sanctions financent

À moyen terme, la diminution des dégradations peut réduire les dépenses d’entretien et de réparation.

Mise en perspective par rapport à l’existant

Aujourd’hui, la surveillance repose essentiellement sur des rondes générales et une intervention en réaction aux signalements.

Le redéploiement vise à passer :

• • D’une logique ponctuelle à une logique préventive.

• • D’une présence diffuse à une présence ciblée et visible.

Cette organisation renforce l’efficacité sans augmenter immédiatement les effectifs.

• 3 premiers mois du mandat : audit des missions et des plages horaires.

• Année 1 : réorganisation des secteurs d’affectation.

• Ajustements annuels en fonction des retours de terrain.

Le Business Case : Rentabiliser la Propreté

Actuellement, une ville de 50 000 habitants dépense en moyenne entre 500 000 € et 1,2 M€ par an uniquement pour ramasser ce qui est jeté hors des circuits légaux (salaires, camions, frais de déchetterie pro).

La Structure de Coût (Investissement)

• Équipe : 4 agents de Police Municipale dédiés (assermentés).

  • Coût annuel : ~180 000 € (salaires + charges).

• Équipement : 2 véhicules légers + 5 caméras nomades IA.

  • Coût annuel (amorti sur 3 ans) : ~40 000 €.

• Total annuel : ~220 000 €.

Le Modèle de Revenus (Recettes Directes & Évitées)

• Recettes des Amendes : En visant 3 verbalisations/jour (facile avec l'IA et les caméras) à 135 € (classe 4), tu génères ~147 000 €/an.

• Forfait de Remise en État : 350 € par dépôt. Ce n'est pas une amende ; c'est une facturation de service

  • Sur 500 dépôts identifiés : 175 000 €/an directement dans les caisses de la mairie.

• Économies d'Échelle : Une baisse de 30% des dépôts sauvages (constatée après 1 an de brigade active) réduit les frais de traitement des déchets de la ville de ~150 000 €.

En clair : cette brigade ne coûte rien à la Ville. Au contraire, elle dégage environ 250 000 € par an, que nous pourrons réinvestir dans la végétalisation et les aménagements urbains utiles (nudges).

Constat

L’accès aux soins devient un enjeu structurant pour Nîmes.

La raréfaction des médecins généralistes, les délais de rendez-vous et la concentration de l’offre dans certains secteurs accentuent les inégalités territoriales.

Proposition

Créer deux maisons de santé pluriprofessionnelles prioritaires, implantée au Mas de Mingue et Gambetta

Objectifs :

• Faciliter l’installation de médecins et paramédicaux.

• Offrir un accès de proximité aux soins primaires.

• Structurer un parcours de santé coordonné.

Ces maisons médicales s’inscrivent dans la logique du projet : proximité, égalité territoriale et action concrète.

Organisation

Coût

Calendrier

• Modèle de maison de santé pluriprofessionnelle (médecins généralistes, infirmiers, sages-femmes, éventuellement spécialistes).

• Labellisation et conventionnement avec l’ARS.

• Mise en place d’un guichet municipal de la santé pour accompagner l’installation.

• Possibilité d’intégrer des dispositifs innovants (téléconsultation, prévention).

Ces projets peuvent s’appuyer sur des réserves foncières municipales ou sur la requalification de bâtiments existants.

• Investissement estimatif : 1 à 2 millions d’€ en fonction des partenariats.

• Fonctionnement : principalement porté par les professionnels de santé ; la Ville intervient comme facilitateur et investisseur initial.

Des subventions peuvent être mobilisées auprès de l’ARS, de la Région et de l’État dans le cadre des politiques de lutte contre les déserts médicaux.

Mise en perspective par rapport à l’existant

Aujourd’hui, l’offre médicale repose essentiellement sur des installations individuelles dispersées.

La création de deux pôles structurés permet :

• Une meilleure attractivité pour les professionnels.

• Une mutualisation des charges.

• Une réponse visible et concrète aux besoins des quartiers prioritaires.

Le choix du Mas de Mingue et de Gambetta traduit une volonté d’agir là où les besoins sont les plus forts.

• Année 1 : identification des emprises foncières et montage partenarial avec les professionnels de santé ayant un projet.

• Année 2 : lancement des travaux ou réhabilitation de bâtiments existants.

• Année 3 : ouverture progressive des structures.

L’accès aux soins n’est pas un sujet secondaire.
Il conditionne l’égalité des chances, la dignité et la cohésion de la ville.

Constat

La démographie médicale connaît une tension croissante.

Départs à la retraite non remplacés, charge administrative lourde, isolement professionnel : autant de freins à l’installation des jeunes médecins.

À Nîmes, certains quartiers sont particulièrement exposés, notamment Mas de Mingue et Gambetta. Les délais de rendez-vous s’allongent et l’accès au médecin traitant devient plus difficile.

L’enjeu n’est pas seulement d’ouvrir des locaux, mais de rendre l’installation attractive et sécurisée.

Proposition

Mettre en place un dispositif complet d’attractivité médicale reposant sur trois leviers complémentaires :

1. Une bourse municipale d’installation destinée aux internes et jeunes médecins s’engageant à exercer à Nîmes.

2. Un contrat d’engagement territorial, fixant une durée minimale d’exercice dans les quartiers prioritaires.

3. Un guichet unique municipal de la santé, facilitant toutes les démarches administratives et logistiques liées à l’installation.

Cette approche globale vise à lever les freins financiers, administratifs et organisationnels.

Organisation

Coût

Calendrier

Bourse d’installation

• Montant forfaitaire versé en contrepartie d’un engagement de présence sur une durée définie (par exemple 3 à 5 ans).

• Priorité aux quartiers sous-dotés.

Contrat d’engagement

• Convention précisant durée d’exercice, conditions de rupture et accompagnement municipal.

• Articulation avec les dispositifs existants de l’ARS.

Guichet unique

• Accompagnement sur :

  • Recherche de locaux.

  • Aides financières disponibles.

  • Mise en relation avec maisons médicales et structures existantes.

  • Démarches administratives locales.

L’objectif est de sécuriser l’installation dès la phase d’internat.

• Bourse : enveloppe annuelle estimée entre 200 000 et 400 000 euros selon le nombre de bénéficiaires.

• Fonctionnement du guichet unique : mobilisation interne ou création d’un poste dédié (environ 60 000 à 80 000 euros par an).

Ces montants restent proportionnés au regard des enjeux sanitaires et des économies indirectes liées à une meilleure prévention et à un accès plus rapide aux soins.

Mise en perspective par rapport à l’existant

Aujourd’hui, les dispositifs d’aide à l’installation existent principalement à l’échelle nationale ou régionale, mais ils restent souvent complexes et peu lisibles.

La commune peut jouer un rôle déterminant de facilitateur de proximité :

• Simplifier les démarches.

• Apporter un soutien financier ciblé.

• Donner un signal politique clair sur la priorité donnée à la santé.

Cette mesure complète la création des maisons médicales et la mutuelle communale dans une stratégie cohérente de lutte contre le désert médical.

• Année 1 : adoption du dispositif et ouverture du guichet unique.

• Année 1 à 2 : lancement des premières bourses et contractualisations.

• Évaluation annuelle du nombre d’installations accompagnées.

Attirer un médecin ne relève pas du hasard.
Cela suppose un cadre stable, un accompagnement structuré et un engagement clair de la collectivité.

Constat

La taxe foncière est aujourd’hui l’un des impôts les plus sensibles pour les ménages.

Sous l’effet cumulé de la revalorisation nationale des bases et d’un historique qui place Nîmes parmi les plus chères de France, la facture progresse mécaniquement, même sans hausse de taux.

À Nîmes, cette dynamique pèse sur :

• • Les propriétaires occupants qui paie un véritable loyer à la Ville

• • Les retraités aux revenus fixes parfois contraints de quitter leur logement n’étant plus en capacité de payer leur taxe foncière

• • Les classes moyennes qui voient directement baisser leur pouvoir d’achat

• • Les bailleurs, avec un impact indirect sur les loyers.

Dans un contexte d’inflation durable, la maîtrise fiscale doit redevenir un principe de gestion.

Proposition

Engager une baisse de 6 % du taux communal de taxe foncière sur la durée du mandat, de manière progressive et soutenable.

Il s’agit d’une baisse réelle du taux voté par la commune, distincte de l’évolution automatique des bases décidée au niveau national.

Objectif : redonner du pouvoir d’achat tout en maintenant les investissements prioritaires.

Organisation

Calendrier

• Mise en place d’un contrôle de gestion renforcé.

• Mutualisation accrue des services Ville/Agglo.

• Non-remplacement partiel des départs à la retraite hors secteurs prioritaires.

• Priorisation stricte des investissements.

La baisse fiscale ne sera pas une décision isolée, mais l’aboutissement d’une gestion rationalisée.

Impact financier

Pour les ménages

L’économie pourra aller de 90 à 360€ par an.

Un signal concret, mesurable et immédiat.

Pour la commune

Un effort budgétaire estimé entre 6 et 8 millions d’euros par an à terme.

Financement

La compensation reposera sur :

• L’exemplarité des élus

• La maîtrise des dépenses de fonctionnement.

• Les mutualisations administratives.

• L’optimisation des marchés publics et de nouvelles sources de revenus (comme la municipalisation des parkings)

• Une gestion plus efficace des services.

La priorité sera maintenue sur la sécurité, les écoles et la santé.

• Année 1 à 6 : mise en œuvre des mesures d’économies (à commencer par celles demandées sur les indemnités des élus)

• Année 3 : baisse de 6% du taux communal

• Publication annuelle d’un rapport de trajectoire budgétaire.

Alléger la fiscalité locale n’est pas incompatible avec l’action publique.
C’est une question de méthode, de priorités et de responsabilité budgétaire.

Constat

La capacité d’agir d’une ville dépend d’abord de sa maîtrise des dépenses de fonctionnement.
Lorsque ces dépenses progressent plus vite que les recettes, la collectivité n’a plus que deux leviers : augmenter les impôts ou réduire l’investissement.

À Nîmes, les enjeux sont clairs :

• Financer les priorités (sécurité, écoles, santé).

• Stabiliser la pression fiscale.

• Préserver la capacité d’investissement.

Cela suppose un objectif chiffré, assumé et mesurable.

Proposition

Engager un plan de 8 millions d’euros d’économies de fonctionnement par an, à horizon du mandat.

Cet objectif représente un effort significatif mais soutenable pour une ville de cette taille. Il ne s’agit pas d’affaiblir le service public, mais de l’optimiser.

Mise en perspective

Calendrier

Pour une ville dont le budget de fonctionnement représente plusieurs centaines de millions d’euros, 8 M€ correspondent à un effort d’optimisation de l’ordre de quelques points de pourcentage.

Cet objectif est cohérent avec :

• La baisse de 6 % de la taxe foncière.

• Le financement des priorités sécuritaires et éducatives.

• Le maintien d’un niveau d’investissement élevé.

Il s’agit d’une trajectoire de gestion, pas d’un ajustement ponctuel.

Leviers principaux

1. Maîtrise de la masse salariale hors secteurs prioritaires

   • Non-remplacement partiel des départs à la retraite administratifs.

   • Redéploiement interne vers les missions essentielles.

2. Mutualisation Ville / Agglomération

   • Rationalisation des fonctions support.

   • Suppression des doublons administratifs.

3. Optimisation des marchés publics

   • Renégociation de contrats.

   • Groupements d’achats.

4. Modernisation numérique et simplification

   • Dématérialisation accrue.

   • Réduction des coûts logistiques.

5. Réexamen des dépenses non prioritaires

   • Hiérarchisation stricte des politiques publiques.

• Année 1 : Plan de réorganisation des services municipaux et communautaires. Baisse des indemnités des élus de 15%.

• Années 2 à 4 : montée en puissance progressive des économies.

• Années 5 et 6 : stabilisation et pérennisation des gains structurels.

Impact budgétaire

• 8 M€ d’économies annuelles représentent, à terme, près de 50 M€ cumulés sur un mandat.

• Cette capacité financière permet :

  • De compenser une baisse de fiscalité.

  • De financer des politiques nouvelles.

  • De renforcer l’autofinancement municipal.

Constat

50% de nos dépenses de fonctionnement sont constituées par la masse salariale, soit 112M€ ce qui en fait notre premier poste de dépense.

Dans un contexte de tension budgétaire durable et d’engagement de baisse de fiscalité, la question n’est pas idéologique : elle est structurelle.

La démographie des agents territoriaux montre qu’un nombre significatif de départs à la retraite interviendra dans les prochaines années. Ces départs offrent une opportunité d’ajustement progressif sans rupture brutale.

Proposition

Mettre en œuvre le non-remplacement d’un fonctionnaire territorial sur deux partant à la retraite, hors secteurs prioritaires.

Certains secteurs d’activité municipale ne verront cependant pas de réduction globale de leurs effectifs et bénéficieront d’un redéploiement :

• La police municipale (+60 agents).

• Écoles et services liés à l’enfance.

• Politiques sanitaires stratégiques.

Objectif : réduire progressivement les effectifs administratifs tout en redéployant les moyens vers les missions essentielles.

Mise en perspective

Calendrier

Aujourd’hui, la progression mécanique de la masse salariale limite la capacité d’investissement et contraint la politique fiscale.

Le non-remplacement d’un départ sur deux permet :

• Une baisse progressive et soutenable des effectifs.

• Une réduction durable des charges de fonctionnement.

• Une amélioration du ratio dépenses / service rendu.

Il s’agit d’une trajectoire de gestion, compatible avec le renforcement des moyens sur les missions prioritaires.

Organisation

• Identification précise des fonctions pouvant être mutualisées ou modernisées.

• Réorganisation des services supports (RH, finances, communication, logistique).

• Accélération de la dématérialisation et de la simplification administrative.

• Mobilité interne vers les secteurs prioritaires.

La méthode privilégie l’évolution naturelle des effectifs par attrition, sans plan social ni suppression brutale de postes.

• Année 1 : audit détaillé des effectifs Ville et Agglomération.

• Années 2 à 6 : application progressive de la règle de non-remplacement.

• Publication annuelle d’un bilan des effectifs et des économies réalisées.

Impact budgétaire

Sur les 2600 employés municipaux nîmois, 600 seront amenés à partir en retraite, ce qui représenterait une économie de 300 postes à réaliser d’ici la fin du mandat, soit une économie potentielle de 9 à 12 M€ par an.

En ordre de grandeur :

• À l’échelle du mandat, l’effort cumulé contribue significativement à l’objectif global de 8 M€ d’économies de fonctionnement par an.

Réduire les effectifs administratifs n’est pas une fin en soi.
C’est un levier pour préserver la qualité des services essentiels tout en maîtrisant durablement la pression fiscale.

Constat

Les délégations de service public (transports, eau, stationnement, équipements…) représentent des flux financiers majeurs.

Lorsqu’elles sont insuffisamment pilotées, deux risques apparaissent :

• Une dérive des coûts supportés par la collectivité.

• Une perte de maîtrise stratégique sur la qualité de service et les investissements.

Un contrôle de gestion structuré et exigeant des DSP permet de dégager des marges substantielles grâce à une analyse fine des contrats, des coûts et des indicateurs de performance.

Cette méthode doit devenir la règle, non l’exception.

Proposition

Mettre en place un contrôle de gestion permanent et indépendant sur l’ensemble des délégations de service public de la Ville et de l’Agglomération.

Objectifs :

• Vérifier la conformité contractuelle.

• Analyser les coûts réels et les marges.

• Optimiser les conditions financières lors des renouvellements.

• Garantir la qualité de service aux usagers.

Il ne s’agit pas d’une défiance vis-à-vis des délégataires, mais d’un pilotage exigeant des deniers publics.

Calendrier

Organisation

• Création ou renforcement d’une cellule de contrôle de gestion dédiée.

• Tableaux de bord contractuels systématiques :

  • Coûts réels vs prévisionnels.

  • Taux de rentabilité.

  • Qualité de service.

• Recours ponctuel à des audits externes spécialisés si nécessaire.

• Présentation annuelle en conseil municipal et communautaire.

• Année 1 : audit complet des DSP existantes.

• Année 1 à 2 : mise en place d’un dispositif de suivi annuel structuré.

• À chaque renouvellement : renégociation sur la base d’indicateurs consolidés.

Impact budgétaire

Selon les contrats concernés, un contrôle renforcé peut générer :

• Des économies directes lors des renégociations.

• Une réduction des surcoûts non justifiés.

• Une amélioration des recettes liées à certains services (stationnement, équipements).

En ordre de grandeur, ce levier peut contribuer significativement à l’objectif global de 8 M€ d’économies annuelles de fonctionnement. Le potentiel estimé se chiffre en millions d’€ annuels.

La bonne gestion publique ne repose pas sur l’augmentation des recettes, mais sur la maîtrise des dépenses.
Un contrôle rigoureux des délégations de service public est une condition de crédibilité budgétaire et de respect des contribuables.

Constat

Nîmes Métropole exerce déjà un nombre important de compétences structurantes : développement économique, mobilités, eau et assainissement, aménagement, environnement.

Pourtant, son statut institutionnel reste celui d’une communauté d’agglomération, alors même que le territoire dépasse largement les seuils démographiques et fonctionnels qui caractérisent les grandes aires urbaines.

Ce décalage produit plusieurs effets :

• Moins de lisibilité institutionnelle.

• Moindre poids politique face à l’État et à la Région.

• Accès limité à certains financements ou dispositifs spécifiques.

À l’échelle nationale, de nombreuses agglomérations comparables ont déjà franchi le cap vers le statut de communauté urbaine pour renforcer leur capacité stratégique.

Proposition

Engager la transformation de Nîmes Métropole en communauté urbaine, afin de :

• Renforcer la cohérence territoriale.

• Clarifier l’exercice des compétences structurantes : PLU intercommunal, cantines scolaires, conservatoire de musique…

• Accroître la capacité d’investissement.

• Améliorer la visibilité du territoire à l’échelle régionale et nationale.

Il s’agit d’un choix stratégique de structuration institutionnelle, non d’un simple changement d’intitulé.

Calendrier

Organisation

• Redéfinition claire des compétences entre commune et intercommunalité.

• Harmonisation fiscale maîtrisée.

• Mutualisation accrue des fonctions support.

• Gouvernance respectueuse des équilibres territoriaux.

Le passage en communauté urbaine doit se faire dans un esprit de coopération, non de centralisation autoritaire.

• Année 1 : étude juridique et financière d’impact.

• Année 1 à 2 : concertation avec les maires des communes membres.

• Vote des conseils municipaux et communautaires.

• Commission locale d’évaluation des transferts de charge

• Mise en œuvre progressive sur la mandature.

Impact budgétaire

Le passage en communauté urbaine n’entraîne plus forcément de gains de dotations par l’Etat.

À moyen terme, une intégration plus forte peut générer des économies d’échelle et améliorer la capacité d’autofinancement.

Renforcer le statut de Nîmes Métropole, c’est donner au territoire les moyens institutionnels de son développement.
Il s’agit d’un choix de structure au service de la cohérence et de l’efficacité.

Mise en perspective

Nîmes Métropole dispose déjà d’un niveau d’intégration avancé.

Le changement de statut permettrait :

• Un effet levier accru sur les grands projets d’infrastructure.

• Une meilleure coordination en matière de mobilités, d’habitat et de transition écologique.

• Une plus grande crédibilité institutionnelle dans les négociations avec l’État.

• Une mutualisation plus large des services

Cette évolution s’inscrit dans la logique d’un territoire qui assume son rang et son ambition.

Constat

Nîmes est particulièrement exposée aux vagues de chaleur.
La forte minéralisation de certains quartiers, notamment en centre-ville, accentue les phénomènes d’îlots de chaleur urbains.

Les épisodes caniculaires sont plus fréquents et plus intenses.
Les espaces ombragés deviennent un enjeu de santé publique autant que de qualité de vie.

Aujourd’hui, des actions de plantation existent, mais elles restent ponctuelles et insuffisamment structurées à l’échelle du territoire.

Proposition

Mettre en œuvre un plan massif de végétalisation reposant sur :

• La plantation de 5 000 arbres sur le mandat,
  dont 500 en centre-ville.

• La création de 10 kilomètres de continuités vertes,
  reliant parcs, places et quartiers.

Objectifs :

• Réduire les îlots de chaleur.

• Améliorer la qualité de l’air.

• Renforcer la biodiversité urbaine.

• Requalifier les espaces publics.

Mise en oeuvre

Calendrier

• Année 1 : cartographie des zones prioritaires (écoles, axes minéralisés, places).

• Années 1 à 6 : plantation progressive avec objectifs annuels publiés.

• Création des continuités vertes intégrée aux projets de voirie et d’aménagement.

Organisation

• Choix d’essences adaptées au climat méditerranéen et résistantes à la sécheresse.

• Désimperméabilisation des sols lorsque nécessaire.

• Intégration systématique de la végétalisation dans les projets d’urbanisme.

• Suivi public annuel du nombre d’arbres plantés et de leur taux de reprise.

La végétalisation devient un principe structurant de l’aménagement, non un simple embellissement.

Mise en perspective par rapport à l’existant

Aujourd’hui, les plantations sont réalisées au fil des projets, sans objectif chiffré global.

Un engagement de 5 000 arbres sur un mandat représente :

• En moyenne plus de 800 arbres par an.

• Un effort significatif en centre-ville, là où l’impact thermique est le plus fort.

• Une transformation visible du paysage urbain.

Les 10 km de continuités vertes permettront de relier les grands poumons verts existants, créant un réseau écologique cohérent.

Impact financier

• Coût moyen de plantation (achat, préparation du sol, arrosage initial) :
  environ 800 à 1 200 euros par arbre selon le site.

• Enveloppe estimative pour 5 000 arbres :
  entre 4 et 6 millions d’euros sur le mandat.

• Aménagement des continuités vertes : intégré aux programmes de voirie et d’espaces publics.

Des cofinancements peuvent être mobilisés via le Fonds vert, la Région ou des dispositifs européens.

Végétaliser la ville n’est pas un geste symbolique.
C’est un investissement structurel pour adapter Nîmes au climat de demain et améliorer immédiatement la qualité de vie.

Constat

La ville, et en particulier l’Écusson, concentre une forte minéralité : façades en pierre, rues étroites, sols imperméabilisés.

En période estivale, la température y est nettement supérieure à celle des quartiers périphériques végétalisés. Les pics de chaleur affectent :

• Les habitants.

• Les personnes âgées.

• Les commerçants et leurs salariés.

• Les touristes.

Le réchauffement climatique impose d’adapter immédiatement les espaces urbains les plus exposés.

Proposition

Créer des îlots de fraîcheur temporaires et permanents dans les zones les plus chaudes de l’Écusson grâce à :

• Des ombrières architecturales légères.

• Des voilages estivaux inspirés des villes méditerranéennes.

• Une articulation avec la végétalisation progressive.

Objectif : réduire la température ressentie, améliorer le confort d’usage et soutenir l’activité commerciale estivale.

Mise en oeuvre

Calendrier

• Année 1 : étude thermique des points les plus exposés (places, rues commerçantes).

• Été suivant : installation des premiers dispositifs pilotes.

• Extension progressive sur le mandat selon les résultats.

Organisation

• Choix de dispositifs esthétiques compatibles avec le patrimoine historique.

• Concertation avec commerçants et Architectes des Bâtiments de France.

• Installation saisonnière modulable si nécessaire.

• Évaluation annuelle de l’efficacité thermique.

Les ombrières complètent la plantation d’arbres, mais permettent une action plus rapide là où le sol ne permet pas d’implantation végétale immédiate.

Mise en perspective par rapport à l’existant

Aujourd’hui, la protection contre la chaleur repose essentiellement sur les façades et quelques zones ombragées naturelles.

L’installation ciblée d’ombrières et de voilages permet :

• Une réduction immédiate de plusieurs degrés en température ressentie.

• Une amélioration du confort pour les habitants et visiteurs.

• Un soutien direct à l’activité économique en période estivale.

Il s’agit d’une mesure d’adaptation concrète, pragmatique et visible.

Impact financier

• Coût estimatif :
  entre 150 000 et 300 000 euros par secteur selon la surface et le dispositif retenu.

• Investissement total sur le mandat :
  de l’ordre de 3 millions d’euros

Ces aménagements peuvent bénéficier de financements liés à l’adaptation climatique (Fonds vert).

Adapter la ville au climat méditerranéen du XXIe siècle est une nécessité.
Créer des îlots de fraîcheur, c’est protéger la santé, soutenir l’activité et préserver l’attractivité du centre-ville.

Constat

La transition énergétique n’est plus une option.
La volatilité des prix de l’énergie, la dépendance aux énergies fossiles et les objectifs nationaux de décarbonation imposent aux collectivités d’agir concrètement.

À Nîmes, des initiatives existent déjà, notamment en matière de production photovoltaïque et de réseaux de chaleur. Mais le potentiel reste important, tant pour réduire l’empreinte carbone que pour maîtriser durablement les charges énergétiques municipales.

Les bâtiments publics (écoles, équipements sportifs, bâtiments administratifs) représentent un levier direct d’action.

Proposition

Mettre en œuvre une stratégie structurée reposant sur deux axes complémentaires :

1. Étendre le réseau de chauffage urbain, en privilégiant les quartiers denses et les équipements publics.

2. Accélérer la solarisation de l’ensemble des bâtiments municipaux, via l’installation de panneaux photovoltaïques en toiture et d’ombrières solaires lorsque pertinent.

Objectifs :

• Réduire les émissions de gaz à effet de serre.

• Stabiliser les dépenses énergétiques.

• Valoriser le patrimoine public comme support de production d’énergie renouvelable.

Mise en oeuvre

Calendrier

• Année 1 : audit énergétique global du patrimoine municipal et étude d’extension du réseau de chaleur.

• Années 2 à 6 : déploiement progressif des installations solaires et des extensions prioritaires.

Organisation : 

Extension du chauffage urbain

• Identification des zones prioritaires.

• Modèle économique en délégation ou en partenariat public-privé encadré.

• Raccordement progressif des bâtiments municipaux.

Solarisation des bâtiments municipaux

• Inventaire des toitures exploitables.

• Programmation pluriannuelle d’installation.

• Possibilité de recours à un tiers-investisseur pour limiter l’impact budgétaire initial.

• Revente de l’électricité produite ou autoconsommation partielle.

La stratégie énergétique devient un axe structurant du mandat.

Mise en perspective par rapport à l’existant

Des installations photovoltaïques existent déjà sur certains sites, mais sans plan global de déploiement.

L’accélération proposée permet :

• Une augmentation significative de la production locale d’énergie renouvelable.

• Une réduction mesurable des charges énergétiques municipales.

• Une meilleure cohérence avec les objectifs climatiques territoriaux.

L’extension du chauffage urbain offre, quant à elle, une solution collective plus stable et moins dépendante des énergies fossiles.

Impact financier : 

Solarisation

• Coût moyen d’installation : 1 000 à 1 300 euros par kWc installé.

• Enveloppe pluriannuelle estimative : 6 millions d’euros

• Retour sur investissement progressif via économies d’énergie et revente.

Chauffage urbain

• Investissements portés en partie par le délégataire.

• Contribution municipale concentrée sur les raccordements publics.

Des financements peuvent être mobilisés via l’ADEME, le Fonds chaleur et les dispositifs nationaux de transition énergétique.

Développer les énergies renouvelables n’est pas seulement un engagement environnemental.
C’est une stratégie de souveraineté énergétique locale et de maîtrise budgétaire à long terme.

Constat

Mettre en place :

• Un budget vert, identifiant l’impact environnemental des dépenses et investissements municipaux.

• Une comptabilité carbone territoriale, permettant de mesurer les émissions liées aux politiques publiques et aux activités municipales.

Objectif : intégrer le climat et l’environnement dans la décision budgétaire, de manière structurée et durable.

Proposition

Mettre en œuvre une stratégie structurée reposant sur deux axes complémentaires :

1. Étendre le réseau de chauffage urbain, en privilégiant les quartiers denses et les équipements publics.

2. Accélérer la solarisation de l’ensemble des bâtiments municipaux, via l’installation de panneaux photovoltaïques en toiture et d’ombrières solaires lorsque pertinent.

Objectifs :

• Réduire les émissions de gaz à effet de serre.

• Stabiliser les dépenses énergétiques.

• Valoriser le patrimoine public comme support de production d’énergie renouvelable.

Mise en oeuvre

Calendrier

• Année 1 : formation des services et audit méthodologique.

• Année 2 : première présentation d’un budget vert en annexe du budget municipal.

• Années suivantes : amélioration progressive des outils et publication annuelle.

Organisation :

Budget vert

• Classification des dépenses selon leur impact : favorable, neutre ou défavorable à la transition écologique.

• Intégration de critères environnementaux dans les arbitrages budgétaires.

Comptabilité carbone

• Évaluation des émissions directes (bâtiments, flotte municipale).

• Évaluation des émissions indirectes liées aux politiques publiques.

• Suivi annuel des trajectoires de réduction.

Ces outils s’inscrivent dans la logique d’un pilotage rigoureux et transparent.

Mise en perspective par rapport à l’existant

Aujourd’hui, les actions environnementales existent (végétalisation, énergies renouvelables, mobilités), mais elles ne sont pas systématiquement consolidées dans un cadre budgétaire transversal.

Le budget vert permet :

• Une vision d’ensemble cohérente.

• Une priorisation des investissements à impact positif.

• Une meilleure crédibilité vis-à-vis des partenaires institutionnels.

La comptabilité carbone transforme l’engagement écologique en indicateur mesurable.

Impact financier

• Coût initial : assistance méthodologique et formation (ordre de grandeur 100 000 à 200 000 euros).

• Fonctionnement : intégré aux services financiers et techniques existants.

À terme, ces outils permettent d’optimiser les investissements et d’éviter des dépenses inefficaces ou contradictoires.

La transition écologique ne se décrète pas.
Elle se pilote, se mesure et s’intègre pleinement dans la gestion budgétaire de la collectivité.

Constat

La participation citoyenne ne se limite plus aux élections.
Les habitants expriment une attente forte de dialogue, de transparence et d’implication dans les décisions qui concernent leur cadre de vie.

Aujourd’hui, les dispositifs existants (réunions publiques, conseils de quartier) restent souvent perçus comme consultatifs, parfois formels, et insuffisamment suivis d’effets concrets.

La défiance ne naît pas de l’absence de parole, mais du manque de prise réelle sur les décisions.

Proposition

Mettre en place de nouvelles méthodes de participation structurées, exigeantes et opérationnelles, articulées autour de trois principes :

• Donner un cadre clair et transparent.

• Associer les habitants en amont des décisions structurantes.

• Assurer un suivi public des engagements pris.

Il s’agit de passer d’une participation symbolique à une participation responsable.

Mise en oeuvre

1. Les « cahiers d’orientation »

Inspirés de la tradition des cahiers de doléances, ils permettent :

• De recueillir les priorités des habitants en début de mandat.

• D’organiser la hiérarchisation des enjeux locaux.

• D’éclairer les arbitrages budgétaires.

Ces cahiers seraient consolidés et présentés publiquement.

2. Ateliers citoyens thématiques

Organisation régulière d’ateliers sur :

• Urbanisme.

• Transition écologique.

• Mobilités.

• Sécurité.

Participation encadrée, avec restitution publique des conclusions.

3. Plateforme numérique participative

• Consultation en ligne sur les grands projets.

• Suivi des engagements et indicateurs.

• Signalement simplifié des problématiques locales.

4. Budget participatif renforcé

Dotation annuelle clairement identifiée, permettant aux habitants de proposer et voter des projets de proximité.

Mise en perspective par rapport à l’existant

Aujourd’hui, la participation repose principalement sur des réunions publiques ponctuelles.

Les nouvelles méthodes proposées :

• Structurent le dialogue dans la durée.

• Intègrent la participation au cycle budgétaire.

• Responsabilisent les habitants en les associant aux arbitrages.

Cette évolution s’inscrit dans une vision exigeante de la démocratie locale : participation, responsabilité et transparence.

Impact financier

• Coût de la plateforme et de l’animation : 100000€

• Budget participatif : enveloppe dédiée votée annuellement.

Ces montants restent mesurés au regard du bénéfice démocratique et de la qualité des décisions publiques.

Renouveler la participation ne consiste pas à multiplier les consultations.
Il s’agit d’organiser un dialogue structuré, suivi et utile, au service de décisions plus justes et plus partagées.

Constat

L’artificialisation des sols progresse depuis plusieurs décennies.
L’urbanisation diffuse fragilise les terres agricoles, fragmente les espaces naturels et augmente les besoins en infrastructures (voirie, réseaux, services publics).

À l’échelle de l’agglomération, l’équilibre entre développement urbain et préservation des espaces naturels constitue un enjeu stratégique :

• Résilience climatique.

• Souveraineté alimentaire locale.

• Protection de la biodiversité.

• Maîtrise des coûts publics à long terme.

Sans cadre ferme, la pression foncière conduit progressivement à une perte irréversible de terres agricoles et de garrigues.

Proposition

Engager une sanctuarisation claire et assumée des espaces naturels et agricoles à travers :

• La révision du Plan Local d’Urbanisme (PLU) et des documents d’urbanisme intercommunaux.

• La limitation stricte de l’étalement urbain.

• La priorité donnée à la reconstruction de la ville sur elle-même.

• La protection des garrigues et des terres nourricières stratégiques.

Objectif : stabiliser durablement l’emprise urbaine et préserver les ressources du territoire.

Mise en oeuvre

Calendrier

• Année 1 : lancement de la révision des documents d’urbanisme.

• Années 1 à 2 : concertation publique approfondie.

• Adoption des nouveaux documents encadrant strictement l’ouverture à l’urbanisation.

Organisation

• Identification précise des zones agricoles stratégiques à protéger.

• Renforcement du droit de préemption pour éviter la spéculation foncière.

• Développement d’outils comme l’organisme foncier solidaire ou des partenariats avec la SAFER.

• Coordination étroite avec la politique de ceinture verte nourricière.

La sanctuarisation devient un principe structurant des politiques d’aménagement.

Mise en perspective par rapport à l’existant

Aujourd’hui, les documents d’urbanisme encadrent déjà l’urbanisation, mais des ouvertures à l’urbanisation restent possibles sous pression foncière.

Une sanctuarisation assumée permet :

• De sécuriser juridiquement les espaces naturels et agricoles.

• D’éviter l’étalement coûteux en infrastructures.

• De renforcer la cohérence entre urbanisme, climat et agriculture locale.

Ce choix structurel engage le territoire sur le long terme.

Impact financier

• Coût direct limité (études et procédures d’urbanisme).

• Économies indirectes significatives :

  • Réduction des coûts d’infrastructures en périphérie.

  • Limitation des charges de réseaux.

  • Valorisation durable du patrimoine naturel.

La préservation des sols est un investissement invisible mais déterminant pour l’équilibre budgétaire futur.

Protéger les espaces naturels et agricoles n’est pas un frein au développement.
C’est la condition d’un développement maîtrisé, résilient et responsable.

Constat

L’accès à une alimentation saine, locale et abordable est devenu un enjeu stratégique.

Le territoire nîmois dispose d’un potentiel agricole réel, mais :

• Les producteurs manquent parfois de débouchés structurés.

• Les circuits sont insuffisamment coordonnés.

• Les publics modestes rencontrent des difficultés d’accès à une alimentation de qualité.

Par ailleurs, les politiques alimentaires restent souvent dispersées entre acteurs publics, producteurs, associations et entreprises.

Il manque un lieu de coordination et d’impulsion.

Proposition

Créer une Maison de l’Alimentation, en partenariat étroit avec la Chambre d’Agriculture et les acteurs locaux, afin de :

• Coordonner l’action des producteurs, entreprises et associations.

• Structurer les filières locales.

• Faciliter l’accès de tous à une alimentation bio et locale.

• Soutenir la montée en puissance de la ceinture verte nourricière.

Il s’agit d’un outil structurant au service de la souveraineté alimentaire locale.

Mise en oeuvre

Calendrier

• Année 1 : convention de partenariat avec la Chambre d’Agriculture et les acteurs économiques.

• Année 1 à 2 : identification et aménagement d’un lieu dédié.

• Année 2 : lancement opérationnel.

Organisation

La Maison de l’Alimentation pourra :

• Servir de lieu de coordination entre producteurs et restauration collective.

• Organiser des formations et ateliers pédagogiques.

• Faciliter les groupements d’achats pour la restauration scolaire.

• Soutenir les circuits courts.

• Accompagner les initiatives solidaires (épiceries sociales, paniers solidaires).

Elle deviendra le point de convergence des politiques agricoles, sociales et éducatives.

Mise en perspective par rapport à l’existant

La création d’un lieu structurant permet :

• Une meilleure lisibilité des politiques alimentaires.

• Une mutualisation des moyens.

• Une articulation efficace entre production locale et consommation urbaine.

Elle complète la sanctuarisation des terres agricoles et l’objectif d’approvisionnement local des cantines.

Impact financier

• Fonctionnement : équipe restreinte (1 à 3 ETP) et budget d’animation annuel estimé entre 150 000 euros.

Des cofinancements peuvent être mobilisés auprès de la Région, de l’État et de fonds européens liés à l’alimentation durable.

L’alimentation n’est pas un sujet sectoriel.
Elle relie agriculture, santé, économie locale et justice sociale.
La Maison de l’Alimentation en devient le pivot opérationnel.

Constat

En dehors du centre ville, dans de nombreux quartiers, les espaces publics manquent de centralité, d’animation et de lisibilité.
Certains lieux sont dégradés, d’autres sous-utilisés, et peu d’espaces structurent réellement la vie quotidienne hors du centre historique.

Or, la qualité d’une ville se mesure à la vitalité de ses quartiers :

• Un espace public identifiable.

• Des services de proximité accessibles.

• Une animation régulière.

• Un cadre de vie agréable.

Sans centralité locale forte, le lien social s’affaiblit et la dépendance au centre-ville s’accentue.

Proposition

Lancer le programme « 1 place, 1 quartier », visant à :

• Rénover ou créer une place centrale dans chaque quartier.

• Transformer ces espaces en véritables îlots d’animation.

• Y adosser services publics et commerces de proximité adaptés.

Objectif : construire une ville de la proximité, où chaque habitant dispose d’un cœur de quartier identifiable et vivant.

Mise en oeuvre

Calendrier

• Année 1 : diagnostic des quartiers prioritaires et programmation pluriannuelle.

• Années 2 à 6 : réalisation progressive des aménagements, selon un calendrier public.

Organisation

Chaque opération intégrera :

• Requalification qualitative de l’espace public (revêtements, éclairage, mobilier).

• Végétalisation et ombrage.

• Espaces de convivialité (assises, fontaines, jeux).

• Accès facilité aux commerces et services.

Concertation systématique avec les habitants et conseils de quartier avant validation des projets.

Les places rénovées deviendront des supports d’animation locale : marchés, événements associatifs, initiatives culturelles.

Mise en perspective par rapport à l’existant

Aujourd’hui, les interventions d’aménagement sont souvent ponctuelles et non intégrées dans une vision globale de centralité de quartier.

Le programme « 1 place, 1 quartier » permet :

• Une cohérence d’ensemble à l’échelle de la ville.

• Une réduction des fractures territoriales.

• Une revitalisation des commerces de proximité.

Il complète la stratégie de végétalisation et d’adaptation climatique.

Impact financier

• Coût estimatif par opération : entre 500 000 et 1,5 million d’euros

• Programmation pluriannuelle étalée sur le mandat.

• Possibilité de cofinancements (ANRU, Région, Europe selon les secteurs).

L’investissement dans l’espace public est un investissement dans le lien social et l’attractivité durable des quartiers.

Une ville équilibrée ne repose pas uniquement sur son centre historique.
Elle se construit autour de quartiers vivants, animés et structurés par des lieux de proximité assumés.

Constat

Le Plan Local d’Urbanisme (PLU) fixe les règles de constructibilité, d’implantation et de densité. Il conditionne l’équilibre entre développement urbain, préservation des espaces naturels et qualité de vie.

À Nîmes, plusieurs tensions apparaissent :

• Incompréhensions sur les règles applicables selon les quartiers.

• Crainte d’une densification perçue comme excessive.

• Pression foncière sur certains secteurs.

• Manque de lisibilité pour les habitants comme pour les investisseurs.

Sans cadre clair et stable, le développement urbain peut devenir source de conflictualité et d’incertitude.

Proposition

Engager une révision du Plan Local d’Urbanisme afin de :

• Préserver la taille humaine de la ville.

• Garantir un développement urbain maîtrisé et cohérent.

• Stabiliser et clarifier les règles de constructibilité.

• Donner de la visibilité aux habitants, aux professionnels et aux investisseurs.

Objectif : concilier attractivité, protection du cadre de vie et sécurité juridique.

Mise en oeuvre

Calendrier

• Année 1 : lancement officiel de la procédure de révision.

• Années 1 à 2 : concertation approfondie avec habitants, professionnels et acteurs économiques.

• Adoption du nouveau PLU dans le respect des délais réglementaires.

Organisation

La révision intégrera :

• Une clarification des règles de hauteur, d’emprise au sol et de densité.

• Une protection renforcée des quartiers pavillonnaires.

• Une priorité donnée à la reconstruction sur la ville existante.

• Une meilleure articulation avec les objectifs de végétalisation et de préservation des terres agricoles.

• Des orientations d’aménagement plus précises pour les secteurs stratégiques.

Un document clair, accessible et pédagogique sera publié afin d’en faciliter la compréhension.

Mise en perspective par rapport à l’existant

Le PLU actuel encadre déjà la constructibilité, mais il a évolué par modifications successives, parfois perçues comme complexes ou peu lisibles.

Une révision globale permet :

• D’assurer une cohérence d’ensemble.

• De restaurer la confiance des habitants.

• D’offrir un cadre stable aux porteurs de projets.

• De limiter les contentieux liés à l’urbanisme.

Il s’agit d’un choix structurant pour la prochaine décennie.

Impact financier

• Impact budgétaire indirect :

  • Meilleure maîtrise des coûts d’infrastructures.

  • Réduction des risques contentieux.

  • Optimisation de la programmation urbaine.

La révision du PLU n’est pas une dépense d’opportunité, mais un investissement dans la stabilité et la cohérence du développement territorial.

Maîtriser l’urbanisme, c’est maîtriser l’avenir de la ville.
Des règles claires et stables sont la condition d’un développement équilibré et respectueux de l’identité nîmoise

Constat

Le quartier Richelieu présente des fragilités structurelles :

• Habitat ancien ou dégradé.

• Difficultés sociales concentrées.

• Espaces publics insuffisamment valorisés.

• Manque d’attractivité résidentielle.

Les précédentes interventions ont permis des améliorations, mais elles restent partielles.
Un renouvellement urbain ambitieux nécessite des moyens financiers et un cadre national structurant.

Le programme ANRU 3 constitue une opportunité stratégique pour inscrire Richelieu dans une transformation durable.

Proposition

Candidater officiellement au programme ANRU 3 afin de :

• Mobiliser des financements renforcés pour la rénovation.

• Repenser en profondeur l’habitat, les espaces publics et les équipements.

• Engager un renouvellement urbain complet centré sur l’habitat digne et la mixité sociale.

Horizon : 2040, avec une programmation progressive et maîtrisée.

Mise en oeuvre

Calendrier

• Année 1 : diagnostic urbain et social approfondi.

• Année 1 à 2 : constitution du dossier de candidature ANRU 3.

• Années suivantes : mise en œuvre progressive des opérations (démolition, reconstruction, réhabilitation, aménagements).

Organisation

Le projet intégrera :

• Rénovation et réhabilitation des logements existants.

• Démolitions ciblées lorsque nécessaires.

• Reconstruction de logements de qualité, énergétiquement performants.

• Requalification complète des espaces publics.

• Implantation de services et commerces de proximité.

Concertation étroite avec les habitants tout au long du processus.

Le renouvellement urbain sera centré sur la dignité de l’habitat et la qualité de vie.

Mise en perspective par rapport à l’existant

Les dispositifs antérieurs ont permis des avancées, mais sans transformation globale du quartier.

Le recours à l’ANRU 3 permet :

• Un effet levier financier majeur.

• Une programmation pluriannuelle sécurisée.

• Une cohérence d’ensemble entre habitat, équipements et mobilités.

Il s’agit d’un projet structurant pour la ville, au-delà du seul quartier.

Impact financier

Le programme ANRU repose sur un cofinancement État – collectivités – bailleurs.

• Enveloppe globale potentielle : plusieurs dizaines de millions d’euros sur la durée du programme.

• Participation municipale maîtrisée grâce à l’effet levier des financements nationaux.

L’investissement est important, mais il conditionne la transformation durable du quartier et la valorisation du patrimoine urbain.

Rénover Richelieu, ce n’est pas seulement réhabiliter des bâtiments.
C’est redonner un avenir à un quartier et inscrire son développement dans une trajectoire cohérente à long terme.

Constat

L’état de la voirie est l’un des premiers marqueurs visibles de la qualité de gestion municipale.
Dégradations, nids-de-poule, affaissements, trottoirs inadaptés : ces dysfonctionnements impactent directement :

• La sécurité routière.

• La mobilité des piétons et des personnes à mobilité réduite.

• Le confort quotidien des habitants.

• L’image générale de la ville.

Aujourd’hui, les interventions sont souvent perçues comme ponctuelles ou réactives, sans vision globale clairement affichée.

Proposition

Mettre en place un plan pluriannuel de rénovation de la voirie, programmé sur l’ensemble du mandat, avec :

• Une priorisation claire des axes et quartiers.

• Un calendrier public et transparent.

• Une articulation avec les réseaux (eau, assainissement, fibre).

Objectif : passer d’une gestion corrective à une gestion anticipée et structurée.

Mise en oeuvre

Calendrier

• Année 1 : diagnostic technique exhaustif de l’état de la voirie.

• Élaboration d’un programme sur 6 ans, publié et actualisé annuellement.

• Réalisation progressive selon un ordre de priorité défini (sécurité, écoles, axes structurants, quartiers).

Organisation

Le plan intégrera :

• Réfection des chaussées dégradées.

• Mise aux normes des trottoirs et accessibilité PMR.

• Sécurisation des abords d’écoles et axes accidentogènes.

• Coordination systématique avec les gestionnaires de réseaux pour éviter les reprises successives.

Un tableau de bord public permettra aux habitants de suivre l’avancement des chantiers.

Mise en perspective par rapport à l’existant

Actuellement, la programmation des travaux de voirie est souvent annuelle et dépendante des urgences.

Un plan pluriannuel permet :

• Une meilleure visibilité budgétaire.

• Une réduction des coûts grâce à l’anticipation.

• Une cohérence entre rénovation de voirie et projets urbains (végétalisation, continuités vertes, centralités de quartier).

Il s’inscrit dans une logique de gestion rigoureuse et transparente.

Impact financier

• Enveloppe indicative : 8 à 12 millions d’euros par an selon l’état du réseau et les priorités retenues.

• Programmation étalée sur le mandat pour lisser l’effort budgétaire.

Ce plan représente un investissement structurant, mais indispensable pour éviter une dégradation progressive plus coûteuse à terme.

Une voirie entretenue n’est pas un luxe.
C’est une condition élémentaire de sécurité, d’accessibilité et de qualité de vie au quotidien.

Constat

Les villes évoluent rapidement sous l’effet :

• Des transformations climatiques.

• Des nouvelles mobilités.

• Des innovations numériques.

• Des attentes renouvelées en matière d’usages de l’espace public.

Or, l’urbanisme traditionnel est souvent conçu sur des cycles longs, peu compatibles avec l’expérimentation et l’adaptation rapide.

Il manque un espace dédié pour tester, mesurer et ajuster les innovations avant leur généralisation.

Proposition

Créer une « Rue de Demain », projet pilote destiné à :

• Tester de nouvelles fonctionnalités urbaines.

• Expérimenter des solutions d’adaptation climatique.

• Accueillir des innovations technologiques et de services.

• Associer habitants, entreprises et start-up locales.

Objectif : faire de Nîmes un laboratoire urbain à taille humaine.

Mise en oeuvre

Calendrier

• Année 1 : identification d’un site pilote (quartier à forte visibilité).

• Année 1 à 2 : conception participative et lancement des premières expérimentations.

• Évaluation annuelle des dispositifs testés.

Fonctionnalités expérimentées

La Rue de Demain pourra intégrer :

• Revêtements perméables et matériaux innovants.

• Solutions de végétalisation et d’îlots de fraîcheur.

• Mobilier urbain modulable.

• Espaces de mobilité douce intégrés.

• Éclairage intelligent et dispositifs d’économie d’énergie.

• Signalétique numérique et services connectés.

Chaque expérimentation sera évaluée selon des indicateurs précis (usage, coût, efficacité).

Mise en perspective par rapport à l’existant

Aujourd’hui, les aménagements urbains sont généralement déployés directement à grande échelle.

La Rue de Demain permet :

• De réduire le risque d’investissement inadapté.

• D’impliquer les habitants dans l’évaluation.

• De positionner Nîmes comme territoire d’innovation pragmatique.

Ce projet s’inscrit dans la continuité du plan de végétalisation, du budget vert et du programme « 1 place, 1 quartier ».

Impact financier

• Coût initial estimatif : 2 millions d’euros

• Possibilité de cofinancements via des appels à projets (État, ADEME, Europe).

• Retour indirect : optimisation des futurs investissements urbains grâce aux tests réalisés.

La Rue de Demain n’est pas un projet d’image.
C’est un outil d’expérimentation concret pour concevoir la ville de manière plus efficace, plus durable et plus adaptée aux usages réels.

Constat

Les évolutions successives du plan de circulation ont profondément modifié les flux autour du centre-ville.

Plusieurs effets sont aujourd’hui constatés :

• Reports de trafic sur certains quartiers résidentiels.

• Allongement des temps de trajet.

• Difficultés d’accès pour les commerces.

• Sentiment d’enclavement entre l’ouest et l’est de la ville.

La fluidité de circulation ne concerne pas uniquement les automobilistes : elle conditionne aussi l’activité économique, les transports en commun et les services d’urgence.

Proposition

Mettre en place un nouveau plan de circulation, permettant de :

• Rétablir une liaison ouest–est structurante à proximité du centre-ville.

• Fluidifier les flux sans dégrader la qualité de vie.

• Mieux articuler circulation automobile, transports en commun et mobilités douces.

Objectif : retrouver un équilibre entre accessibilité, attractivité et apaisement urbain.

Mise en oeuvre

Calendrier

• Année 1 : étude technique approfondie des flux et scénarios.

• Concertation avec habitants et commerçants.

• Expérimentations temporaires avant validation définitive.

Organisation

Le nouveau plan intégrera :

• Réouverture ou réorganisation ciblée de certains axes ouest–est.

• Ajustement des sens de circulation.

• Optimisation de la signalétique.

• Coordination avec le plan de stationnement et les parkings existants.

• Intégration des itinéraires cyclables et des cheminements piétons.

Une phase test permettra d’évaluer l’impact réel avant pérennisation.

Mise en perspective par rapport à l’existant

Le plan actuel a permis une évolution vers davantage d’apaisement dans certains secteurs, mais il a aussi généré des effets secondaires sur la fluidité.

Le nouvel équilibre recherché vise :

• À éviter les reports excessifs de trafic.

• À soutenir l’activité du centre-ville.

• À préserver les quartiers résidentiels.

Il ne s’agit pas de revenir en arrière, mais d’ajuster intelligemment l’organisation des flux.

Impact financier

• Études et aménagements légers (signalisation, marquage, ajustements) :
  enveloppe estimée entre 500 000 et 1 million d’euros.

• Les modifications lourdes d’infrastructure seraient évaluées spécifiquement si nécessaires.

L’enjeu principal n’est pas financier, mais organisationnel et stratégique.

Un plan de circulation n’est pas un dogme.
Il doit s’adapter aux usages réels et aux besoins d’un centre-ville vivant et accessible.

Constat

La mobilité constitue un levier essentiel d’égalité des chances.
Pour les jeunes, l’accès aux transports conditionne :

• La réussite scolaire.

• L’accès aux activités sportives et culturelles.

• L’autonomie progressive.

Dans un contexte de pression sur le pouvoir d’achat des familles, le coût des abonnements peut représenter un frein réel.

Par ailleurs, encourager l’usage des transports collectifs dès le plus jeune âge favorise des habitudes durables et contribue à réduire la circulation automobile.

Proposition

Instaurer la gratuité des transports en commun pour les moins de 18 ans sur le réseau de l’agglomération.

Objectifs :

• Soutenir le pouvoir d’achat des familles.

• Favoriser l’égalité d’accès aux services et aux loisirs.

• Encourager les mobilités collectives et réduire les émissions liées aux déplacements individuels.

Mise en oeuvre

Calendrier

• Année 1 : étude d’impact financier et ajustement contractuel avec le délégataire du réseau.

• Mise en œuvre dès l’année suivante après délibération communautaire.

Organisation

• Gratuité conditionnée à une carte nominative pour les résidents de l’agglomération.

• Maintien d’un système d’enregistrement pour le suivi statistique des usages.

• Adaptation de l’offre si nécessaire en fonction de la fréquentation.

La mesure s’inscrit dans une politique globale de mobilité cohérente avec le plan de circulation et la synchronisation intelligente des feux.

Mise en perspective par rapport à l’existant

Aujourd’hui, des tarifications réduites existent, mais la gratuité totale constitue un signal fort en faveur de la jeunesse et de l’autonomie.

Plusieurs collectivités ont expérimenté des dispositifs similaires avec un impact positif sur la fréquentation et la réduction des déplacements automobiles familiaux.

Cette mesure complète les politiques éducatives et sociales du territoire.

Impact financier

• Coût estimatif : variable selon la fréquentation actuelle des moins de 18 ans,
  ordre de grandeur potentiel : 3 millions d’euros par an.

Ce coût dépend :

• Du nombre d’abonnements actuels.

• Du niveau de compensation au délégataire.

Le financement peut être intégré dans la trajectoire budgétaire globale de l’agglomération et compensé partiellement par l’augmentation de la fréquentation globale du réseau.

Investir dans la mobilité des jeunes, c’est investir dans l’autonomie, l’égalité et les habitudes de déplacement durables pour les décennies à venir

Constat

La part modale du vélo demeure encore limitée à Nîmes, malgré un climat favorable et des distances urbaines compatibles avec les déplacements cyclables.

Les freins identifiés sont connus :

• Discontinuités du réseau.

• Insécurité perçue sur certains axes structurants.

• Manque de lisibilité des itinéraires.

Or, le développement du vélo constitue un levier puissant pour :

• Réduire la congestion automobile.

• Diminuer les émissions de gaz à effet de serre.

• Améliorer la santé publique.

• Renforcer la qualité de vie.

Sans réseau cohérent et sécurisé, la pratique restera marginale.

Proposition

Créer 50 kilomètres supplémentaires de pistes cyclables sécurisées sur le mandat.

Objectifs :

• Constituer un réseau continu reliant quartiers, établissements scolaires, zones d’activité et centre-ville.

• Sécuriser les axes structurants.

• Donner une alternative crédible à l’usage systématique de la voiture.

Il ne s’agit pas d’additionner des segments isolés, mais de structurer un véritable maillage urbain.

Mise en oeuvre

Calendrier

• Année 1 : diagnostic du réseau existant et définition d’un schéma directeur actualisé.

• Programmation pluriannuelle sur 6 ans avec objectifs annuels publiés.

Organisation

Le programme intégrera :

• Création de pistes physiquement séparées sur les axes majeurs lorsque possible.

• Continuités sécurisées aux carrefours.

• Liaisons interquartiers et vers les équipements publics.

• Stationnements vélo sécurisés en complément.

Les aménagements seront coordonnés avec le plan pluriannuel de voirie afin d’optimiser les coûts.

Mise en perspective par rapport à l’existant

Des aménagements cyclables existent déjà, mais le réseau reste fragmenté.

L’ajout de 50 km représente un effort significatif, permettant :

• De doubler ou d’augmenter fortement l’offre actuelle selon les sections retenues.

• De rendre le vélo réellement compétitif pour les trajets quotidiens.

• D’accompagner la gratuité des transports pour les jeunes et la stratégie de mobilité globale.

Il s’agit d’un changement d’échelle.

Impact financier

• Coût moyen :
  entre 200 000 et 500 000 euros par kilomètre selon la complexité (séparation physique, voirie existante, carrefours).

• Enveloppe globale estimative :
  10 à 20 millions d’euros sur le mandat, programmés progressivement.

Des cofinancements peuvent être mobilisés via le Fonds mobilités actives et les dispositifs régionaux.

Développer le vélo ne relève pas d’un choix symbolique.
C’est une politique structurante pour la fluidité urbaine, la santé et la transition écologique.

Constat

La majorité des flux entrants vers le centre-ville s’effectue aujourd’hui en voiture individuelle.
Cette concentration génère :

• Congestion aux heures de pointe.

• Pression sur le stationnement.

• Nuisances environnementales et sonores.

Or, de nombreux déplacements pourraient être combinés avec les transports en commun ou les mobilités douces si des points de correspondance efficaces existaient aux principales entrées de ville.

Sans solution intermédiaire, le trafic continue de converger vers le cœur urbain.

Proposition

Créer des aires multimodales aux principales entrées de ville, permettant :

• Le stationnement relais sécurisé.

• La connexion rapide vers le réseau de bus ou BHNS.

• Des stationnements vélos protégés.

• Des services de mobilité partagée.

Objectif : offrir une alternative concrète à l’accès automobile direct au centre.

Hypothèse de déploiement :

• 4 aires multimodales

• Coût moyen estimé : 2 M€ par aire

• Enveloppe globale : 8 M€

Mise en oeuvre

Calendrier

• Année 1 : identification des sites stratégiques (axes nord, sud, est, ouest).

• Études techniques et foncières.

• Années 2 à 5 : réalisation progressive des aires selon priorité des flux.

Organisation

Chaque aire intégrera :

• Parking relais dimensionné selon les flux.

• Correspondance directe avec transports en commun cadencés.

• Espaces vélos sécurisés.

• Signalétique claire et information en temps réel.

La réussite du dispositif suppose une synchronisation efficace avec le réseau de transport et le nouveau plan de circulation.

Mise en perspective par rapport à l’existant

Aujourd’hui, les solutions de stationnement relais restent limitées ou insuffisamment attractives.

La création d’aires multimodales permet :

• De désengorger progressivement les abords du centre-ville.

• De réduire la pression sur le stationnement central.

• D’améliorer la qualité de l’air et la fluidité globale.

Cette mesure complète la synchronisation intelligente des feux, les pistes cyclables supplémentaires et la gratuité des transports pour les jeunes.

Impact financier

• Coût moyen par aire : environ 2 millions d’euros (aménagement, voirie, équipements).

• 4 aires : 8 millions d’euros sur le mandat.

Des cofinancements peuvent être mobilisés via les dispositifs nationaux et régionaux de mobilité durable.

À moyen terme, la réduction des congestions et la meilleure utilisation du réseau de transport constituent un gain indirect significatif pour la collectivité.

Les aires multimodales ne sont pas des parkings supplémentaires.
Elles sont des outils d’organisation des flux et de rééquilibrage entre centre et périphérie.

Mise en place d’aires multimodales aux entrées de ville

Faciliter les correspondances et réduire la densité du trafic en centre-ville

Constat

La gestion d’une ville moderne repose de plus en plus sur la capacité à collecter et analyser des données en temps réel.

Aujourd’hui, plusieurs systèmes fonctionnent de manière relativement autonome :

• Éclairage public.

• Signalisation lumineuse.

• Gestion énergétique des bâtiments.

• Capteurs de trafic.

L’absence d’intégration globale limite les gains d’efficacité possibles, tant en matière de fluidité que d’économies d’énergie.

Proposition

Renforcer les dispositifs de ville connectée autour de deux axes prioritaires :

1. Gestion intelligente de l’énergie dans les bâtiments municipaux et l’éclairage public.

2. Synchronisation et pilotage dynamique des feux tricolores, afin d’améliorer la fluidité et réduire les congestions.

Objectifs :

• Réduire les consommations énergétiques.

• Diminuer les émissions liées aux embouteillages.

• Optimiser l’usage de l’espace public.

Mise en oeuvre

Calendrier

• Année 1 : audit des infrastructures existantes et définition d’une architecture numérique unifiée.

• Années 2 à 4 : déploiement progressif des équipements et logiciels de pilotage.

• Années suivantes : optimisation et ajustements en fonction des données collectées.

Organisation :

Gestion énergétique intelligente

• Installation de systèmes de pilotage centralisé des consommations (chauffage, climatisation, éclairage).

• Capteurs de présence et régulation automatique.

• Adaptation de l’éclairage public selon l’intensité d’usage.

Synchronisation des feux tricolores

• Mise en réseau des carrefours stratégiques.

• Ajustement des cycles en fonction des flux réels.

• Priorité donnée aux transports en commun et aux axes structurants.

Un tableau de bord permettra un suivi en temps réel et une évaluation annuelle des économies réalisées.

Mise en perspective par rapport à l’existant

Des dispositifs techniques existent déjà, mais souvent sans coordination globale.

Le renforcement proposé permet :

• Une vision intégrée de la gestion urbaine.

• Des gains mesurables en consommation énergétique.

• Une amélioration concrète des temps de parcours.

Il s’inscrit dans la continuité du budget vert et de la stratégie énergétique municipale.

Impact financier

• Investissement estimatif : 13 millions d’euros.

• Retour sur investissement progressif via :

  • Baisse des factures énergétiques.

  • Réduction des coûts de maintenance.

Des financements nationaux et européens peuvent être mobilisés dans le cadre des dispositifs « smart city ».

La ville connectée n’est pas un outil technologique de communication.
C’est un levier concret d’efficacité énergétique, de fluidité urbaine et de meilleure gestion des ressources publiques.

Constat

L’intelligence artificielle transforme déjà les métiers, les services publics, l’éducation et l’économie.

Cependant :

• Une partie de la population reste éloignée des outils numériques avancés.

• Les petites entreprises et commerçants manquent d’accompagnement.

• Les jeunes et les demandeurs d’emploi ne disposent pas toujours des formations adaptées.

Le risque est double :

• Accentuation de la fracture numérique.

• Perte de compétitivité locale.

Une ville qui ne s’approprie pas ces outils prend du retard.

Proposition

Créer une Académie IA des Nîmois, ouverte à tous, afin de :

• Démocratiser l’accès à l’intelligence artificielle.

• Former les habitants, étudiants, entrepreneurs et agents publics.

• Accompagner les TPE-PME dans l’intégration d’outils numériques.

• Réduire durablement la fracture numérique.

Objectif : faire de Nîmes une ville à la fois humaine et technologiquement préparée.

Mise en oeuvre

Calendrier

• Année 1 : définition du partenariat (Université de Nîmes, lycées, acteurs économiques, French Tech locale).

• Année 2 : lancement des premiers modules de formation.

• Déploiement progressif sur le mandat.

Organisation

L’Académie proposera :

• Ateliers d’initiation à l’IA pour le grand public.

• Modules spécialisés pour entrepreneurs et commerçants.

• Formations dédiées aux jeunes (collégiens, lycéens, étudiants).

• Sensibilisation des agents municipaux à l’usage responsable de l’IA.

Des formats hybrides (présentiel et numérique) permettront une large accessibilité.

Mise en perspective par rapport à l’existant

Des formations numériques existent, mais rarement structurées autour de l’intelligence artificielle de manière territoriale.

L’Académie IA permettra :

• Une montée en compétence collective.

• Un soutien direct à l’innovation locale.

• Une articulation avec la stratégie de ville connectée et d’attractivité économique.

Il s’agit d’un outil d’anticipation face aux mutations économiques.

Impact financier

• Budget annuel estimatif : 300 000 euros (coordination, intervenants, locaux).

• Possibilité de cofinancements via Région, État, Europe et partenariats privés.

L’investissement est modéré au regard des enjeux de compétitivité et d’inclusion numérique.

Former à l’intelligence artificielle n’est pas un luxe technologique.
C’est un levier d’égalité des chances et de préparation du territoire aux transformations à venir.

Constat

Le vieillissement de la population transforme profondément les besoins sociaux de la ville.

À Nîmes :

• La part des plus de 60 ans progresse régulièrement.

• De nombreuses personnes âgées vivent seules.

• L’habitat ancien, notamment sans ascenseur, accentue la perte d’autonomie.

• L’isolement social fragilise la santé physique et psychologique.

L’enjeu n’est pas seulement médico-social. Il est aussi urbain, relationnel et préventif.

Agir tôt coûte moins cher que réparer tard.

Proposition

Faire de Nîmes une référence du bien vieillir, en structurant une politique globale autour de trois axes complémentaires :

1. Repérage précoce et accompagnement des personnes âgées isolées.

2. Soutien ciblé aux situations d’habitat contraignant.

3. Renforcement de la vie de quartier et du lien intergénérationnel.

Objectif : prévenir la perte d’autonomie, rompre l’isolement et maintenir la dignité.

Mise en oeuvre

1. Dispositif de repérage et diagnostic « habitat et autonomie »

• Mise en place d’un système structuré d’identification des personnes âgées vivant seules.

• Diagnostic personnalisé « habitat et autonomie » à domicile.

• Orientation vers les aides existantes avant dégradation de la situation.

Coordination assurée par le CCAS en lien avec les services sociaux et les associations.

Moyens supplémentaires : +200 000 € / an (CCAS)

2. Aides ciblées pour les personnes vivant en étage sans ascenseur

• Aides financières spécifiques pour les situations les plus contraignantes.

• Mise en place ou renforcement d’un service de portage (courses, médicaments).

• Accompagnement des sorties de proximité (marchés, activités, démarches).

Renforcement des moyens actuels du CCAS.

Moyens supplémentaires : +200 000 € / an

3. Vie de quartier et initiatives intergénérationnelles

• Développement d’animations accessibles aux seniors dans chaque quartier.

• Création de « chargés de mission Bonheur » chargés d’initier des projets de convivialité.

• Promotion d’initiatives intergénérationnelles (écoles, associations, maisons de quartier).

Mobilisation des moyens existants du CCAS avec redéploiement d’effectifs.

Mise en perspective

Aujourd’hui, des dispositifs existent (plan canicule, actions associatives), mais ils restent ponctuels.

La structuration d’un programme cohérent permet :

• Une prévention continue et non saisonnière.

• Une meilleure coordination des acteurs.

• Une réduction des hospitalisations et situations d’urgence liées à l’isolement.

Il s’agit d’une politique de dignité et d’anticipation.

Impact financier

• Renforcement du CCAS : +200 000 € par an.

• Redéploiement partiel des effectifs existants pour l’animation de quartier.

Au regard du budget global municipal, l’effort est maîtrisé.
Les gains indirects en matière de prévention sanitaire et de cohésion sociale sont significatifs.

Faire de Nîmes une capitale du bien vieillir, c’est affirmer que la solidarité n’est pas accessoire.
Elle constitue l’un des fondements d’une ville équilibrée et humaine.

Faire de Nîmes une capitale du bien vieillir et de la lutte contre l’isolement des seniors

Constat

La qualité de vie d’une ville ne se mesure pas uniquement à ses infrastructures.
Elle repose aussi sur la vitalité des quartiers, le lien social et la solidarité de proximité.

À Nîmes :

• L’isolement des personnes âgées progresse.

• Les initiatives associatives existent mais restent dispersées.

• Les établissements pour personnes âgées restent parfois trop cloisonnés.

• Le bénévolat et l’engagement civique ne sont pas suffisamment structurés.

Renforcer la vie de quartier, c’est agir simultanément sur la cohésion sociale, la prévention de l’isolement et le bien-être collectif.

Proposition

Mettre en place un programme structuré de vie de quartier renforcée, articulé autour de trois leviers :

1. Création de « chargés de mission Bonheur ».

2. Développement d’EHPAD « hors les murs ».

3. Instauration d’une heure civique municipale.

Objectif : faire du quartier un espace vivant, solidaire et intergénérationnel.

Mise en oeuvre

1. Création de « chargés de mission Bonheur »

• Agents dédiés à l’animation sociale et intergénérationnelle.

• Coordination des initiatives locales (associations, écoles, maisons de quartier).

• Organisation d’événements réguliers favorisant la convivialité.

Déploiement prioritaire dans les quartiers identifiés comme fragiles.

Moyens : redéploiement d’effectifs existants + enveloppe d’animation dédiée.

2. Aide au développement des EHPAD « hors les murs »

• Soutien aux établissements pour développer des services à domicile.

• Mise en réseau des EHPAD avec les quartiers (ateliers ouverts, activités partagées).

• Accompagnement des seniors vivant chez eux pour retarder l’entrée en établissement.

Partenariat avec les gestionnaires d’EHPAD et le CCAS.

Objectif : décloisonner l’institution et renforcer le maintien à domicile.

3. Instauration de l’heure civique

• Invitation à chaque habitant à consacrer une heure par mois à une action bénévole locale.

• Mise en relation via une plateforme municipale.

• Reconnaissance publique des engagements.

L’heure civique favorise l’implication de tous dans la vie collective.

Mise en perspective

Aujourd’hui, la vie de quartier repose principalement sur les associations et la bonne volonté des acteurs locaux.

Le programme proposé permet :

• Une structuration municipale claire.

• Une coordination renforcée.

• Une articulation entre politique senior et engagement citoyen.

Il complète le programme de lutte contre l’isolement et la stratégie globale du bien vieillir.

Impact financier

• Chargés de mission et animation :
  enveloppe estimée entre 200 000 et 400 000 euros par an selon le nombre de quartiers concernés.

• EHPAD hors les murs :
  soutien en ingénierie et partenariats, coûts maîtrisés et mutualisés.

• Heure civique :
  coût limité (plateforme et coordination).

L’investissement est mesuré au regard des bénéfices sociaux et sanitaires attendus.

Renforcer la vie de quartier, ce n’est pas multiplier les événements.
C’est recréer un tissu de solidarité active, durable et partagé.

Constat

Les personnes en situation de handicap et leurs familles se heurtent souvent à une complexité administrative importante :

• Multiplicité des interlocuteurs.

• Démarches fragmentées.

• Difficulté à identifier les dispositifs existants.

Par ailleurs, l’accessibilité réelle de la ville (équipements publics, voirie, transports, écoles) nécessite une coordination transversale.

Aujourd’hui, les actions existent mais manquent parfois de centralisation et de lisibilité.

Proposition

Créer une mission handicap municipale, chargée de :

• Coordonner les référents handicap dans chaque quartier.

• Mettre en place un guichet unique de proximité.

• Assurer un pilotage transversal des politiques d’accessibilité.

Objectif : simplifier les démarches et améliorer concrètement l’inclusion.

Mise en oeuvre

1. Création d’une mission dédiée

• Nomination d’un responsable handicap rattaché à la direction générale.

• Coordination avec le CCAS, les services techniques, l’urbanisme et l’éducation.

• Élaboration d’un plan pluriannuel d’accessibilité.

2. Référents handicap de quartier

• Désignation de correspondants identifiés dans chaque quartier.

• Relais des problématiques locales.

• Suivi des situations individuelles complexes.

3. Guichet unique de proximité

• Point d’accueil physique et numérique centralisé.

• Orientation vers les aides et dispositifs adaptés.

• Simplification des démarches administratives.

Le guichet unique vise à réduire les délais et éviter la dispersion des interlocuteurs.

Mise en perspective

Aujourd’hui, les politiques handicap relèvent de plusieurs services sans coordination systématique.

La mission handicap permet :

• Une meilleure cohérence des actions.

• Une visibilité renforcée pour les usagers.

• Une accélération des réponses concrètes.

Elle s’inscrit dans une approche globale d’inclusion et d’accessibilité universelle.

Impact financier

• Création ou redéploiement de 1 à 2 ETP :

• Coût de fonctionnement du guichet unique : intégré aux services existants.

L’investissement reste modéré au regard des enjeux d’égalité d’accès et de simplification administrative.

L’inclusion ne se limite pas à des aménagements techniques.
Elle repose sur une organisation claire, accessible et humaine au service de tous.

Constat

L’accessibilité ne peut se limiter à une obligation réglementaire.

À Nîmes :

• Des équipements publics restent partiellement accessibles.

• Les cheminements piétons comportent des ruptures.

• L’offre de logements adaptés demeure insuffisante.

• L’inclusion scolaire suppose des aménagements concrets et suivis.

Le PAVE (Plan de mise en Accessibilité de la Voirie et des Espaces publics) existe, mais les moyens actuels restent limités.

Aujourd’hui, l’enveloppe consacrée au PAVE est d’environ 150 000 € par an, insuffisante pour traiter l’ensemble des besoins dans un délai raisonnable.

Proposition

Construire une ville tournée vers l’usage, en intégrant l’accessibilité comme principe central dans :

• Les écoles.

• Les mobilités.

• Les logements.

• Les équipements publics.

Et renforcer significativement les moyens consacrés à la mise en accessibilité.

Mise en oeuvre

1. Renforcement du PAVE

• Passage de 150 000 € par an à 500 000 € par an.

• Soit 3 millions d’euros sur le mandat consacrés spécifiquement à l’accessibilité de la voirie et des espaces publics.

Objectif : accélérer la mise aux normes et traiter les axes prioritaires (écoles, équipements publics, arrêts de bus).

2. École inclusive

• Audit complet des établissements scolaires.

• Adaptation des accès et circulations intérieures.

• Coordination renforcée avec les équipes éducatives.

3. Mobilité adaptée

• Mise aux normes progressive des arrêts de transport.

• Traitement des discontinuités piétonnes.

• Signalétique adaptée.

4. Logements accessibles

• Intégration d’exigences renforcées dans les nouvelles constructions.

• Incitation à l’adaptation du parc existant via aides ciblées.

5. Équipements publics réellement praticables

• Programmation pluriannuelle de mise en accessibilité.

• Tests d’usage avec des associations représentatives.

Mise en perspective

Avec 150 000 € par an, la progression est lente et ne permet pas de résorber rapidement les situations les plus pénalisantes.

Porter l’effort à 500 000 € par an permet :

• Un changement d’échelle.

• Une visibilité claire sur le calendrier.

• Une amélioration concrète et mesurable à l’échelle du mandat.

Cette trajectoire complète la mission handicap municipale et le plan pluriannuel de voirie.

Impact financier

• Budget PAVE (Plan de mise en Accessibilité de la Voirie et des Espaces publics) actuel : 150 000 €/an.

• Budget proposé : 500 000 €/an.

• Effort supplémentaire : +350 000 €/an.

• Total sur le mandat : 3 M€ consacrés à l’accessibilité.

Cet investissement structurel améliore durablement l’autonomie des habitants et valorise le patrimoine urbain.

Construire une ville tournée vers l’usage, c’est donner une réalité concrète à l’inclusion.
L’accessibilité devient un engagement budgétaire assumé et planifié.

Constat

Chaque année, de nombreux animaux domestiques sont perdus, trouvés errants ou victimes d’accidents.

Les difficultés sont récurrentes :

• Identification tardive du propriétaire.

• Absence d’informations immédiatement accessibles.

• Retards dans la prise en charge vétérinaire ou municipale.

• Situation d’animaux laissés seuls au domicile en cas d’hospitalisation ou d’imprévu grave du propriétaire.

Si la puce électronique est obligatoire, elle nécessite un lecteur spécifique et ne permet pas toujours une réaction immédiate.

Proposition

Créer une carte municipale « Je protège mon animal », associée à un QR Code sécurisé, permettant :

• D’accéder rapidement aux coordonnées du propriétaire.

• D’obtenir les informations utiles en cas d’urgence (vétérinaire référent, besoins particuliers).

• De déclencher immédiatement la prise en charge par les services compétents.

• De prévenir un tiers de confiance désigné (proche, voisin, famille) en cas d’imprévu grave afin d’assurer la prise en charge d’un animal resté au domicile.

Objectif : sécuriser à la fois l’animal retrouvé sur la voie publique et celui resté chez son propriétaire en cas d’urgence.

Mise en oeuvre

Fonctionnement

• Inscription volontaire via la mairie ou en ligne.

• Attribution d’un QR Code personnalisé.

• Lecture via smartphone renvoyant vers une interface sécurisée.

• Possibilité d’indiquer un ou plusieurs tiers de confiance à contacter.

Organisation

• Base de données municipale sécurisée et conforme au RGPD.

• Mise à jour des coordonnées par le propriétaire.

• Partenariat avec vétérinaires, police municipale et fourrière.

Le dispositif complète l’identification réglementaire par puce, sans s’y substituer.

Mise en perspective

Aujourd’hui, l’identification repose principalement sur la puce électronique

Le QR Code municipal apporte :

• Une accessibilité immédiate sans équipement spécifique.

• Une meilleure réactivité des services.

• Une anticipation des situations d’hospitalisation ou d’accident du propriétaire.

Il renforce la responsabilité et la protection animale à l’échelle locale.

Impact financier

• Développement initial de la plateforme : 50 000 à 100 000 euros.

• Coût de fonctionnement annuel limité (maintenance, gestion des données).

• Participation financière symbolique possible des propriétaires.

Le coût est modéré au regard du service rendu et de la sécurisation apportée.

Ce dispositif ne protège pas seulement l’animal perdu.
Il sécurise également sa prise en charge en cas d’imprévu grave, en garantissant qu’aucun animal ne reste sans solution.

Constat

Les épisodes de forte chaleur se multiplient et affectent directement les conditions d’apprentissage.

À Nîmes :

• Les cours sont souvent minéralisées.

• L’isolation thermique des bâtiments est hétérogène.

• Une seule salle rafraîchie par école constitue aujourd’hui la norme dans la plupart des établissements.

La ville consacre actuellement environ 3 M€ par an (hors écoles neuves) à la rénovation des écoles.
Cet effort est réel, mais il ne permet pas d’opérer une transformation climatique d’ampleur.

Face aux canicules répétées, l’adaptation devient une nécessité structurelle.

Proposition

Transformer progressivement les écoles en « écoles Oasis », avec :

• Une protection thermique généralisée.

• Une amélioration du confort dans les classes.

• L’extension des zones refuges climatisées.

• Une ouverture possible de certains espaces au quartier en période de forte chaleur.

Et envisager un doublement du budget annuel de rénovation, passant de 3 M€ à environ 6 M€ par an sur la durée du programme.

Objectif : garantir des conditions d’apprentissage dignes et préparer les établissements au climat des prochaines décennies.

Mise en oeuvre

1. Renforcement budgétaire

• Budget actuel : 3 M€/an (hors écoles neuves).

• Hypothèse proposée : 6 M€/an.

• Effort supplémentaire : +3 M€/an.

Cet effort permettra d’accélérer les travaux structurants.

2. Travaux prioritaires

• Rénovation systématique des chaudières obsolètes.

• Extension des zones refuges rafraîchies (au-delà d’une salle par école).

• Installation de systèmes de ventilation performants dans les classes.

• Végétalisation et désimperméabilisation des cours.

• Installation d’ombrières adaptées.

La climatisation généralisée de l’ensemble des classes ne constitue pas la solution prioritaire ; l’objectif est d’abord d’améliorer l’isolation, la ventilation et les protections solaires afin de limiter la consommation énergétique.

3. Ouverture au quartier

• En période de canicule, certaines écoles pourront servir de lieux de refuge climatique.

• Coordination avec le CCAS pour identifier les publics fragiles.

Mise en perspective

Aujourd’hui, les travaux sont réalisés progressivement, mais sans stratégie climatique pleinement assumée.

Le doublement du budget permet :

• Une montée en puissance rapide.

• Une programmation claire sur le mandat.

• Une cohérence avec la politique de végétalisation et les îlots de fraîcheur urbains.

Il s’agit d’un investissement éducatif et sanitaire.

Impact financier

• Budget actuel : 3 M€/an.

• Budget proposé : 6 M€/an.

• Effort supplémentaire sur un mandat : environ 18 M€ supplémentaires.

Des cofinancements peuvent être recherchés via le Fonds vert, l’État et la Région.

Transformer les écoles en Oasis n’est pas un aménagement marginal.
C’est un choix stratégique pour protéger les enfants, garantir la continuité pédagogique et adapter durablement la ville au changement climatique

Constat

La réussite éducative ne dépend pas uniquement du temps scolaire.

Elle repose sur :

• La cohérence entre l’école et la famille.

• L’implication des associations et acteurs de proximité.

• L’accompagnement des enfants dans leurs activités périscolaires et extrascolaires.

Dans certains quartiers, les fragilités sociales rendent cette coordination encore plus déterminante.

Le dispositif « Cité éducative » existe déjà, mais son efficacité dépend de l’intensité de la coordination et des moyens mobilisés.

Proposition

Renforcer la Cité éducative afin de :

• Mieux coordonner école, famille et acteurs associatifs.

• Accompagner les enfants et les jeunes au-delà du temps scolaire.

• Prévenir le décrochage et les ruptures éducatives.

Objectif : construire un parcours éducatif cohérent et continu, de l’école au quartier.

Mise en oeuvre

1. Coordination renforcée

• Nomination ou consolidation d’un pilotage opérationnel clair.

• Réunions régulières entre établissements scolaires, services municipaux et associations.

• Suivi individualisé des situations les plus fragiles.

2. Accompagnement au-delà du temps scolaire

• Développement d’ateliers d’aide aux devoirs.

• Accès facilité aux activités sportives et culturelles.

• Mentorat et accompagnement des jeunes dans l’orientation.

3. Implication des familles

• Espaces d’échange et d’information pour les parents.

• Soutien à la parentalité en lien avec les dispositifs municipaux existants.

• Meilleure articulation avec le Conseil des droits et devoirs des familles.

Mise en perspective

La Cité éducative constitue un cadre pertinent, mais elle doit devenir un véritable outil structurant.

Le renforcement proposé permet :

• Une continuité éducative réelle.

• Une meilleure mobilisation des ressources locales.

• Une prévention plus efficace des difficultés scolaires et sociales.

Il s’inscrit dans la cohérence globale du projet éducatif municipal.

Impact financier

• Moyens supplémentaires estimés : 300 000 à 800 000 euros par an selon l’ampleur du renforcement.

• Co-financements possibles via l’État (programme Cités éducatives) et les partenaires institutionnels.

L’investissement éducatif est structurant : il réduit à long terme les coûts sociaux liés au décrochage et à la marginalisation.

Renforcer la Cité éducative, c’est affirmer que l’éducation ne s’arrête pas aux portes de l’école.
Elle se construit collectivement, dans le quartier et avec les familles.

Constat

La santé des enfants constitue un enjeu central pour l’avenir du territoire.

Deux défis majeurs apparaissent :

• L’alimentation, avec des attentes croissantes en matière de qualité, de produits locaux et de réduction des aliments ultra-transformés.

• La santé psychologique, marquée par une hausse des situations de mal-être, d’anxiété et de décrochage.

L’école est un lieu privilégié d’action, à la fois pour l’alimentation quotidienne et pour le repérage des fragilités.

Proposition

Renforcer la protection de la santé des enfants autour de deux axes :

1. Des repas scolaires plus sains et davantage ancrés dans les filières locales.

2. Un accès rapide et structuré à une écoute en cas de mal-être.

Objectif : agir à la fois sur la prévention physique et sur la santé mentale.

Mise en oeuvre

1. Des repas plus sains et locaux

• Augmentation progressive de la part de produits bio et locaux dans la restauration scolaire.

• Réduction des produits ultra-transformés.

• Travail en lien avec la Maison de l’Alimentation et les producteurs du territoire.

• Sensibilisation des enfants à l’équilibre alimentaire.

Suivi annuel des indicateurs (taux de produits locaux, qualité nutritionnelle).

2. Accès rapide à une écoute en cas de mal-être

• Renforcement de la présence d’intervenants spécialisés (psychologues, médiateurs).

• Mise en place d’un dispositif d’écoute accessible et identifié dans les établissements.

• Coordination entre école, famille et services municipaux.

• Repérage précoce des situations de fragilité.

Articulation avec la Cité éducative et les dispositifs de prévention existants.

Mise en perspective

Aujourd’hui, des actions existent mais restent parfois fragmentées.

La structuration proposée permet :

• Une cohérence entre alimentation, éducation et santé.

• Une réponse plus rapide aux situations de mal-être.

• Une prévention active plutôt qu’une gestion tardive des difficultés.

Elle complète les politiques éducatives et sociales déjà engagées.

Impact financier

• Amélioration qualitative des repas : coût variable selon la progression des produits locaux, partiellement compensé par la structuration des filières.

• Renforcement des dispositifs d’écoute : enveloppe estimée entre 200 000 euros par an.

L’investissement est ciblé et participe à une prévention durable des difficultés sanitaires et sociales.

Protéger la santé des enfants, c’est agir à la fois sur ce qu’ils mangent et sur ce qu’ils vivent.
C’est un engagement fondamental pour préparer sereinement l’avenir.

Constat

La cohésion républicaine repose sur trois piliers essentiels :

• La compréhension des principes de citoyenneté et de laïcité.

• L’accès à une culture scientifique solide.

• La capacité à exercer un esprit critique éclairé.

La crise sanitaire liée à la Covid a mis en évidence :

• La fragilité de la culture scientifique dans le débat public.

• La diffusion rapide de discours complotistes.

• Le déficit national estimé à près de 20 000 ingénieurs par an.

La science et la santé sont aujourd’hui des terrains privilégiés de désinformation.
Face à ces enjeux, une ville universitaire comme Nîmes peut jouer un rôle exemplaire.

Proposition

Lancer un grand projet territorial de culture scientifique, technologique, industrielle et sanitaire, articulé autour de :

• L’éducation à la citoyenneté et au respect de la laïcité.

• La diffusion de la culture scientifique auprès des jeunes et du grand public.

• La prévention santé dès le primaire et le collège.

• L’initiation à l’entrepreneuriat scientifique.

Objectif : faire de Nîmes un territoire pilote en matière d’acculturation scientifique et civique.

Mise en oeuvre

1. Création d’un lieu mixte d’acculturation scientifique

Un espace dédié associant :

• Université de Nîmes.

• Muséum d’histoire naturelle.

• École de l’ADN.

• Faculté de médecine Montpellier-Nîmes et CHU de Nîmes.

• IUT et École des Mines.

• Acteurs de la recherche (Inserm Nîmes, CEA Marcoule).

• Pôle de compétitivité santé Eurobiomed.

Ce lieu proposera :

• Ateliers « learning by doing » pour les jeunes.

• Modules de culture scientifique accessibles au grand public.

• Programmes de prévention santé inspirés des pays nordiques (jusqu’à 200 heures sur le cycle primaire-collège).

• Formations payantes contribuant à l’auto-financement.

• Initiation à l’entrepreneuriat technologique.

2. Gouvernance partenariale

Mobilisation d’une équipe académique et scientifique reconnue :

• Université de Nîmes.

• Faculté de médecine.

• École des Mines.

• IUT.

• CHU.

• Recherche publique et pôles de compétitivité.

Inscription du projet dans le cadre d’un futur contrat État-Région.

3. Éducation à la citoyenneté et à la laïcité

• Interventions pédagogiques structurées dans les établissements scolaires.

• Sensibilisation aux principes républicains.

• Développement de l’esprit critique face à l’information scientifique et numérique.

Mise en perspective

Nîmes dispose d’un écosystème scientifique et universitaire dense mais encore insuffisamment fédéré.

Ce projet permet :

• De structurer une ambition territoriale forte.

• De répondre à une priorité nationale.

• De renforcer l’attractivité universitaire.

• De positionner Nîmes comme laboratoire de culture scientifique citoyenne.

Il s’inscrit dans une vision transdisciplinaire et partenariale.

Impact financier

• Investissement initial pour le lieu dédié : à définir selon le site (plusieurs millions d’euros).

• Fonctionnement : modèle hybride associant financements publics, formations payantes et partenariats.

• Inscription possible dans le cadre du contrat État-Région et appels à projets nationaux.

L’effet levier peut être significatif compte tenu des partenariats mobilisables.

Promouvoir la culture scientifique et la citoyenneté n’est pas un supplément d’âme.
C’est une condition de résilience démocratique, de compétitivité économique et de cohésion républicaine.

Constat

Les 1 000 premiers jours de la vie – de la grossesse aux deux ans de l’enfant – sont déterminants pour :

• Le développement cognitif.

• La santé physique et psychologique.

• La qualité du lien parent-enfant.

Les inégalités apparaissent très tôt.
Un manque d’accompagnement peut entraîner des difficultés durables.

Les politiques publiques sont souvent fragmentées entre santé, action sociale et petite enfance.

Une approche coordonnée permet d’agir en prévention plutôt qu’en réparation.

Proposition

Mettre en place un engagement municipal structuré autour des 1 000 premiers jours, afin de :

• Soutenir les parents dès la grossesse.

• Prévenir les situations de fragilité.

• Favoriser un environnement stable, sécurisant et stimulant.

Objectif : garantir à chaque enfant un socle solide dès le départ.

Mise en oeuvre

1. Coordination des acteurs

• Articulation entre maternité, PMI, CCAS, crèches et associations.

• Orientation précoce des familles vers les dispositifs d’accompagnement.

• Suivi renforcé des situations vulnérables.

2. Soutien à la parentalité

• Ateliers d’accompagnement à la parentalité.

• Espaces d’échange pour jeunes parents.

• Information sur la nutrition, le sommeil et le développement du nourrisson.

3. Accès aux modes de garde

• Meilleure information sur les places disponibles en crèches.

• Simplification des démarches.

• Priorisation des familles en situation fragile.

4. Prévention et santé

• Coordination avec les professionnels de santé.

• Sensibilisation à la prévention précoce (dépistage, vaccination, santé mentale périnatale).

Mise en perspective

Les dispositifs existent déjà, mais souvent sans coordination globale.

La stratégie « 1 000 premiers jours » permet :

• Une cohérence des interventions.

• Une détection plus précoce des fragilités.

• Une réduction des inégalités dès la petite enfance.

Elle s’inscrit dans la continuité de la politique éducative et sociale du territoire.

Impact financier

• Renforcement de la coordination et des actions :
  enveloppe estimée entre 200 000 € par an

Des cofinancements peuvent être mobilisés via l’Agence régionale de santé et les dispositifs nationaux petite enfance.

Investir dans les 1 000 premiers jours, c’est agir à la racine des inégalités.
C’est une politique de prévention structurante pour l’avenir de la ville.

Constat

Les premières années de vie sont déterminantes pour la santé future.

Dans les crèches :

• L’alimentation influence le développement, les habitudes alimentaires et la prévention des troubles nutritionnels.

• Les attentes des familles en matière de qualité, de traçabilité et de produits locaux sont fortes.

Si des efforts ont déjà été engagés dans la restauration collective scolaire, l’offre en crèche peut encore progresser vers une qualité nutritionnelle et environnementale exemplaire.

Proposition

Mettre en place une bio-alimentation dans l’ensemble des crèches municipales, avec :

• Une part majoritaire de produits biologiques.

• Un recours accru aux filières locales.

• Une réduction des produits ultra-transformés.

Objectif : garantir une alimentation saine dès la petite enfance et ancrer des habitudes durables.

Mise en oeuvre

1. Audit et montée en puissance progressive

• État des lieux des approvisionnements actuels.

• Définition d’objectifs progressifs (ex. 50 %, puis 70 % de bio).

• Adaptation des marchés publics en conséquence.

2. Partenariats locaux

• Articulation avec la Maison de l’Alimentation.

• Conventionnement avec des producteurs du territoire.

• Mutualisation des achats pour optimiser les coûts.

3. Sensibilisation et pédagogie

• Formation des équipes de crèche.

• Information des familles.

• Actions éducatives adaptées à la petite enfance.

Mise en perspective

Cette mesure s’inscrit dans la stratégie globale :

• Des 1 000 premiers jours.

• De la Maison de l’Alimentation.

• De la protection de la santé des enfants.

Elle positionne la ville comme exemplaire en matière de nutrition infantile.

Impact financier

Le passage à une bio-alimentation peut générer un surcoût estimé entre 10 % et 20 % selon les volumes et les filières mobilisées.

Ce surcoût peut être partiellement compensé par :

• La lutte contre le gaspillage alimentaire.

• La mutualisation des achats.

• Les partenariats locaux.

L’investissement reste maîtrisé au regard des bénéfices sanitaires et éducatifs à long terme.

Offrir une bio-alimentation en crèche, c’est investir dans la santé dès les premiers mois de vie et donner un cadre alimentaire cohérent avec l’ambition éducative du territoire.

Constat

Nîmes dispose d’atouts universitaires et technologiques :

• Université de Nîmes.

• IUT.

• École des Mines.

• Écosystème santé et recherche.

Cependant :

• L’offre de formation reste encore limitée au regard du potentiel territorial.

• Les passerelles entre université et entreprises sont perfectibles.

• De nombreux jeunes quittent le territoire faute d’opportunités adaptées.

Dans un contexte de déficit national d’ingénieurs et de compétences techniques, le développement de l’enseignement supérieur constitue un levier stratégique d’attractivité et d’emploi.

Proposition

Structurer un plan de développement de l’enseignement supérieur, visant à :

• Diversifier l’offre de formations.

• Renforcer les filières scientifiques, technologiques, industrielles et sanitaires.

• Améliorer la concertation entre université, entreprises et acteurs de l’emploi.

Objectif : faire de Nîmes un pôle d’enseignement supérieur cohérent, connecté à son tissu économique.

Mise en oeuvre

1. Concertation territoriale structurée

• Création d’une instance de dialogue permanent entre :

  • Université et établissements supérieurs.

  • Entreprises locales.

  • Pôle emploi et acteurs de l’insertion.

  • Collectivités.

• Identification annuelle des besoins en compétences du territoire.

2. Développement de filières stratégiques

• Soutien aux formations scientifiques et technologiques.

• Développement de cursus en lien avec la santé, l’environnement, l’ingénierie et le numérique.

• Promotion de l’alternance et des formations professionnalisantes.

3. Renforcement des liens avec les entreprises

• Stages et contrats d’apprentissage facilités.

• Participation des entreprises à la définition des contenus pédagogiques.

• Développement de projets communs de recherche et d’innovation.

4. Articulation avec les grands projets

• Académie IA des Nîmois.

• Lieu d’acculturation scientifique et technologique.

• Écosystème santé et Eurobiomed.

Mise en perspective

Aujourd’hui, les acteurs collaborent, mais souvent de manière ponctuelle.

La structuration proposée permet :

• Une stratégie partagée à l’échelle du territoire.

• Une meilleure adéquation entre formation et emploi.

• Une réduction de la fuite des talents.

Elle renforce l’attractivité résidentielle et économique de la ville.

Impact financier

• Coût direct pour la collectivité principalement lié à l’ingénierie de coordination et au soutien aux projets (enveloppe estimative 200 000 à 500 000 euros par an).

• Les financements principaux des formations relèvent de l’État, de la Région et des établissements eux-mêmes.

L’investissement municipal agit comme levier et facilitateur plutôt que financeur principal. 

Développer l’enseignement supérieur, c’est investir dans l’intelligence du territoire.
C’est préparer l’avenir économique et scientifique de Nîmes en cohérence avec ses atouts

Constat

L’attractivité universitaire dépend aussi de la qualité du cadre de vie proposé aux étudiants.

À Nîmes :

• L’offre de logements étudiants reste limitée.

• Les services et espaces dédiés sont dispersés.

• La vie étudiante manque d’un pôle clairement identifié.

Le projet de nouveau quartier « Hoche 2 » constitue une opportunité stratégique pour structurer un véritable écosystème étudiant, intégré à la ville.

Proposition

Créer un nouveau quartier étudiant articulé autour du projet « Hoche 2 », comprenant :

• Logements étudiants accessibles et de qualité.

• Espaces de travail et de convivialité.

• Services de proximité adaptés.

• Développement d’un Campus vert, exemplaire en matière environnementale.

Objectif : renforcer l’attractivité universitaire et favoriser l’ancrage des jeunes sur le territoire.

Mise en oeuvre

1. Intégration au projet urbain « Hoche 2 »

• Réservation de foncier dédié au logement étudiant.

• Mixité fonctionnelle : logements, commerces, services et équipements.

• Connexion directe avec les établissements d’enseignement supérieur.

2. Développement d’un Campus vert

• Bâtiments à haute performance énergétique.

• Espaces végétalisés et désimperméabilisés.

• Mobilités douces intégrées.

• Production d’énergie renouvelable sur site.

Le quartier étudiant devient une vitrine de la transition écologique.

3. Animation et vie étudiante

• Création d’espaces associatifs et culturels.

• Développement d’événements universitaires et scientifiques.

• Articulation avec l’Académie IA et le projet de culture scientifique.

Mise en perspective

Aujourd’hui, la vie étudiante est répartie sur plusieurs sites sans centralité forte.

La création d’un quartier dédié permet :

• Une meilleure visibilité universitaire.

• Une dynamique économique autour des étudiants.

• Un renforcement du lien entre ville et campus.

Elle complète la stratégie de développement de l’enseignement supérieur.

Impact financier

• L’investissement principal relève des aménageurs et promoteurs privés dans le cadre du projet urbain.

• La collectivité intervient principalement en aménagement, voirie et équipements publics.

• Les infrastructures du Campus vert peuvent bénéficier de financements environnementaux.

Le projet agit comme levier d’attractivité et de dynamisation économique.

Créer un quartier étudiant, ce n’est pas isoler les jeunes.
C’est intégrer pleinement la vie universitaire au cœur du développement urbain et durable de Nîmes.

Constat

L’Université de Nîmes est aujourd’hui implantée sur trois sites structurants :

• Vauban

• Carmes

• Hoche

Cette implantation en cœur de ville constitue un atout majeur :

• Présence étudiante dans les quartiers.

• Dynamisme économique local (commerces, services).

• Interaction directe entre université et vie urbaine.

Toute concentration excessive sur un site unique pourrait fragiliser l’équilibre des quartiers concernés et réduire l’impact urbain positif de la présence universitaire.

Proposition

Garantir le maintien des trois sites universitaires, afin de :

• Préserver une université ancrée au cœur de la ville.

• Maintenir la vitalité étudiante dans plusieurs quartiers.

• Assurer un équilibre territorial cohérent.

Objectif : faire de l’université un acteur structurant du centre urbain.

Mise en oeuvre

1. Positionnement politique clair

• Engagement municipal formel en faveur du maintien des trois implantations.

• Dialogue constant avec la gouvernance universitaire.

• Intégration des sites dans les projets urbains environnants.

2. Amélioration des connexions

• Renforcement des mobilités entre les sites.

• Amélioration des cheminements piétons et cyclables.

• Signalétique claire et valorisation des parcours étudiants.

3. Intégration dans la stratégie urbaine

• Articulation avec le projet de quartier étudiant (Hoche 2).

• Animation culturelle et scientifique autour des sites.

• Soutien aux commerces de proximité.

Mise en perspective

Certaines villes ont fait le choix de campus périphériques, éloignés du centre.

Le maintien d’une université en cœur de ville :

• Favorise la mixité sociale et générationnelle.

• Soutient le commerce local.

• Renforce l’attractivité résidentielle.

Il s’inscrit dans la logique d’une ville compacte, dynamique et vivante.

Impact financier

Le maintien des sites n’implique pas nécessairement d’investissement municipal massif.

L’effort porte principalement sur :

• L’aménagement urbain.

• Les mobilités.

• L’intégration dans les projets structurants.

Il s’agit avant tout d’un choix stratégique d’aménagement et de cohérence territoriale.

Préserver les trois sites universitaires, c’est affirmer que l’enseignement supérieur doit rester au cœur de la ville, au service de son dynamisme et de son équilibre.

Constat

Le commerce de proximité est un élément structurant de la vitalité urbaine.

À Nîmes, plusieurs difficultés apparaissent :

• Vacance commerciale persistante dans certains secteurs.

• Spéculation sur les murs commerciaux.

• Difficulté d’installation pour les jeunes commerçants.

• Déséquilibre entre types d’activités.

Sans capacité d’intervention foncière, la collectivité subit les évolutions du marché au lieu de les orienter.

Proposition

Renforcer les outils municipaux pour :

• Utiliser pleinement le droit de préemption commercial.

• Développer une foncière commerciale locale, capable d’acquérir et de gérer des murs commerciaux stratégiques.

Objectif : réguler l’offre, lutter contre la vacance et soutenir les commerces utiles à la vie de quartier.

Mise en oeuvre

1. Renforcement du droit de préemption

• Identification des périmètres prioritaires (centre-ville, centralités de quartier).

• Veille foncière active.

• Intervention ciblée sur les locaux stratégiques.

2. Montée en puissance de la foncière commerciale

• Augmentation progressive de la capacité d’investissement.

• Acquisition de murs commerciaux vacants ou stratégiques.

• Location à des commerçants sélectionnés selon une stratégie d’équilibre commercial.

La foncière devient un outil d’aménagement économique.

3. Coordination avec la stratégie urbaine

• Articulation avec le programme « 1 place, 1 quartier ».

• Soutien aux commerces en lien avec le nouveau plan de circulation.

• Priorité aux activités de proximité et aux services essentiels.

Mise en perspective

Aujourd’hui, l’intervention publique est souvent limitée à l’animation commerciale.

Le renforcement du levier foncier permet :

• Une action structurelle plutôt que conjoncturelle.

• Une maîtrise partielle de la composition commerciale.

• Une lutte plus efficace contre la vacance.

De nombreuses villes ont démontré l’efficacité de ce type d’outil lorsqu’il est bien piloté.

Impact financier

• Dotation initiale renforcée pour la foncière de 5M€ en capacité d’investissement

• Les acquisitions constituent des actifs patrimoniaux pour la collectivité.

• Les loyers perçus contribuent à l’équilibre du modèle économique.

Il s’agit d’un investissement stratégique plutôt qu’une dépense de fonctionnement.

Renforcer le droit de préemption et la foncière commerciale, c’est redonner à la collectivité une capacité d’action sur l’économie de proximité et sur l’équilibre urbain.

Constat

Les Halles constituent un lieu emblématique de la vie nîmoise :

• Cœur commerçant historique.

• Lieu de convivialité et d’identité locale.

• Vitrine du terroir et des savoir-faire.

Cependant :

• Le bâtiment nécessite des travaux de modernisation.

• Les normes techniques et énergétiques évoluent.

• Les commerçants ont besoin de conditions adaptées pour rester attractifs.

Toute rénovation doit préserver l’identité architecturale et l’ambiance propre aux Halles.

Proposition

Engager une rénovation structurée en deux tranches, afin de :

• Réaliser les travaux indispensables.

• Garantir la continuité d’activité.

• Préserver l’âme et l’identité du lieu.

Objectif : moderniser sans dénaturer.

Mise en oeuvre

1. Diagnostic préalable

• Audit technique complet (structure, réseaux, ventilation, énergie).

• Concertation étroite avec les commerçants.

• Définition des priorités.

2. Travaux en deux phases

Première tranche :

• Travaux urgents de sécurité et de mise aux normes.

• Amélioration énergétique et technique.

Deuxième tranche :

• Modernisation des espaces communs.

• Amélioration du confort thermique.

• Valorisation architecturale respectueuse du patrimoine.

L’objectif est d’éviter une fermeture prolongée et de préserver l’activité commerciale.

Mise en perspective

Certaines rénovations lourdes peuvent entraîner une perte d’identité ou un éloignement des commerçants historiques.

La méthode en deux tranches permet :

• Une adaptation progressive.

• Une maîtrise des coûts.

• Une concertation continue.

Elle s’inscrit dans la stratégie de revitalisation commerciale et de renforcement de la foncière.

Impact financier

• 15 millions d’euros programmés en investissement, étalés sur le mandat.

• Possibilité de subventions liées à la rénovation énergétique et au patrimoine.

Les Halles constituent un patrimoine stratégique : l’investissement vise à sécuriser leur attractivité à long terme.

Rénover les Halles, ce n’est pas les transformer en équipement standardisé.
C’est préserver un lieu d’âme tout en l’adaptant aux exigences contemporaines.

Constat

Les Halles constituent un pôle commerçant structurant, mais leur potentiel supérieur – notamment le toit-terrasse – reste sous-exploité.

Dans un centre-ville confronté :

• À la concurrence des zones périphériques.

• À la baisse de fréquentation à certaines heures.

• Au besoin de lieux de convivialité supplémentaires.

La valorisation des espaces existants représente une opportunité stratégique.

Proposition

Transformer le toit-terrasse des Halles pour en faire :

• Un espace public accessible.

• Un lieu d’animation culturelle et gastronomique.

• Un belvédère urbain valorisant le patrimoine environnant.

Objectif : renforcer l’attractivité du centre-ville et créer un nouveau lieu de vie.

Mise en oeuvre

1. Études techniques préalables

• Vérification de la capacité structurelle du bâtiment.

• Étude d’accessibilité et de sécurité.

• Analyse des contraintes patrimoniales.

2. Aménagement du toit-terrasse

• Création d’un espace paysager.

• Installation de zones ombragées.

• Mobilier urbain adapté.

• Eventuellement espace de restauration ou d’animation légère.

L’aménagement devra respecter l’identité architecturale des Halles.

3. Programmation d’animation

• Événements culturels ponctuels.

• Animations culinaires en lien avec les commerçants.

• Partenariats avec associations locales.

Mise en perspective

De nombreuses villes ont valorisé des toits publics comme leviers d’attractivité.

À Nîmes, cette transformation :

• Complète la rénovation des Halles.

• Renforce la stratégie de revitalisation du centre-ville.

• S’inscrit dans le programme « 1 place, 1 quartier ».

Il s’agit d’un projet structurant mais mesuré.

Impact financier

• Études techniques et aménagement : investissement de 3 millions d’euros selon l’ampleur retenue.

• Coût de fonctionnement limité si la gestion est confiée en partie à un opérateur ou intégrée dans la programmation municipale.

L’investissement vise à créer un effet d’attractivité durable.

Valoriser le toit-terrasse des Halles, c’est transformer un espace inutilisé en un lieu d’animation et de fréquentation, au service du centre-ville.

Constat

Le stationnement constitue un levier déterminant pour l’attractivité du centre-ville.

Aujourd’hui :

• Les parkings du centre sont exploités dans le cadre de délégations de service public.

• Les tarifs sont jugés élevés par de nombreux usagers.

• Les salariés et commerçants du centre-ville sont particulièrement pénalisés.

Des tarifs dissuasifs peuvent :

• Freiner la fréquentation.

• Accentuer la concurrence des zones commerciales périphériques.

• Fragiliser le commerce de proximité.

Dans le projet « Nîmes », la question du stationnement est identifiée comme un levier stratégique de revitalisation.

Proposition

Engager une municipalisation progressive des parkings du centre-ville à l’échéance des contrats en cours, afin de :

• Reprendre la maîtrise publique des tarifs.

• Adapter les abonnements aux besoins des salariés.

• Soutenir le commerce de centre-ville.

• Garantir à la ville une recette directe.

Objectif : transformer le stationnement en outil de politique urbaine plutôt qu’en simple source de rentabilité privée.

Mise en oeuvre

1. Analyse contractuelle

• Audit des délégations existantes.

• Étude des échéances et conditions de reprise.

• Évaluation des coûts de rachat ou de fin de contrat.

2. Création ou renforcement d’une régie municipale

• Mise en place d’un opérateur public ou d’une société d’économie mixte.

• Pilotage intégré avec la politique de mobilité.

3. Nouvelle politique tarifaire

• Abonnements préférentiels pour les salariés du centre-ville.

• Tarification adaptée aux résidents.

• Politique incitative en lien avec les aires multimodales.

L’objectif n’est pas la gratuité, mais l’équilibre entre attractivité et gestion responsable.

Mise en perspective

Aujourd’hui, la collectivité perçoit principalement une redevance contractuelle.

La municipalisation permet :

• Une meilleure cohérence avec la stratégie de mobilité.

• Un levier financier direct pour la ville.

• Une adaptation plus souple des tarifs.

L’expérience d’autres collectivités montre qu’une gestion publique maîtrisée peut conjuguer modération tarifaire et équilibre budgétaire.

Impact financier

• Coût de reprise selon les contrats : 15M€

• Recettes directes issues de l’exploitation et résultat de 1.55M€/an

À terme, la ville peut dégager une ressource récurrente tout en ajustant les tarifs pour soutenir l’activité économique.

Municipaliser les parkings du centre-ville, c’est reprendre la main sur un outil stratégique au service du commerce, des salariés et de l’équilibre urbain.

Constat

Nîmes dispose de filières stratégiques déjà identifiées :

• Industrie aéronautique autour de l’aéroport et des entreprises spécialisées.

• Santé et Silver Economy, en lien avec le CHU, les établissements médico-sociaux et l’écosystème régional.

• Tourisme, porté par le patrimoine, la culture et les grands événements.

Ces secteurs génèrent de l’activité, mais :

• L’accompagnement à l’innovation reste fragmenté.

• Les incubateurs spécialisés sont insuffisamment structurés localement.

• Les emplois à haute valeur ajoutée peuvent être captés par d’autres métropoles.

La concurrence territoriale est forte.

Proposition

Structurer un soutien renforcé aux filières d’excellence, avec :

• La création ou le renforcement d’incubateurs spécialisés.

• Un accompagnement ciblé des start-up et entreprises innovantes.

• Une articulation forte avec l’enseignement supérieur et la recherche.

Objectif : positionner Nîmes comme pôle reconnu dans ces secteurs stratégiques.

Mise en oeuvre

1. Incubateurs sectoriels

• Incubateur aéronautique en lien avec les entreprises du site aéroportuaire.

• Incubateur Santé & Silver Economy, en lien avec le CHU, Eurobiomed et les établissements médico-sociaux.

• Pôle d’innovation touristique autour du patrimoine, de l’événementiel et du numérique.

2. Partenariats structurants

• Université de Nîmes, IUT, École des Mines.

• Pôles de compétitivité régionaux.

• Réseau d’investisseurs et fonds d’amorçage.

3. Outils d’accompagnement

• Hébergement d’entreprises.

• Mentorat et accompagnement entrepreneurial.

• Accès facilité aux marchés publics et expérimentations locales.

Mise en perspective

Nîmes ne part pas de zéro.
Elle dispose déjà d’un écosystème actif, mais insuffisamment structuré.

La montée en puissance d’incubateurs spécialisés permet :

• De retenir les talents.

• De favoriser l’innovation locale.

• De créer des emplois qualifiés.

Elle complète le développement de l’enseignement supérieur et la stratégie d’attractivité.

Impact financier

• Co-financements mobilisables via Région, État et partenaires privés.

La collectivité agit comme catalyseur, l’investissement principal reposant sur un modèle partenarial.

Soutenir les filières d’excellence, c’est choisir une stratégie de montée en gamme économique et d’emplois qualifiés pour l’avenir de Nîmes.

Constat

La gestion de l’eau est devenue un enjeu stratégique :

• Raréfaction de la ressource.

• Sécheresses répétées.

• Pression sur les usages agricoles et urbains.

• Nécessité d’innovation dans la gestion, le stockage et le recyclage.

Nîmes bénéficie d’un environnement historique et technique lié à l’eau (BRL, hydraulique régionale, recherche scientifique), mais ces atouts ne sont pas pleinement valorisés.

Dans un contexte climatique marqué, l’eau est une ressource d’avenir.

Proposition

Créer une Cité de l’Eau, implantée sur l’ancien site de la tour BRL, afin de :

• Structurer un pôle d’excellence dédié à la gestion durable de l’eau.

• Rassembler recherche, formation, innovation et sensibilisation.

• Positionner Nîmes comme référence territoriale sur ces enjeux.

Objectif : faire de l’eau un axe stratégique d’identité et de développement.

Mise en oeuvre

1. Un pôle scientifique et technique

• Accueil d’acteurs de la recherche et de l’ingénierie hydraulique.

• Partenariat avec université, écoles d’ingénieurs et organismes spécialisés.

• Laboratoires et espaces d’expérimentation.

2. Un lieu d’acculturation et de formation

• Ateliers pédagogiques pour les scolaires.

• Conférences et séminaires professionnels.

• Modules de formation continue pour les collectivités et entreprises.

3. Un levier économique

• Incubation de start-up spécialisées dans la gestion de l’eau.

• Développement de solutions innovantes (réutilisation, optimisation des réseaux, agriculture durable).

• Articulation avec les filières d’excellence du territoire.

Mise en perspective

La transition climatique impose une nouvelle approche de la ressource en eau.

La Cité de l’Eau :

• Complète la stratégie environnementale et énergétique.

• S’inscrit dans la logique du budget vert et de la comptabilité carbone.

• Donne une visibilité nationale à l’engagement du territoire.

Elle transforme un ancien site en pôle d’innovation.

Impact financier

• Investissement initial significatif (réhabilitation du site, aménagements) 3M€ + 7M€

• Recherche de co-financements : État, Région, Europe, partenaires privés.

• Modèle hybride associant financements publics, activités économiques et formations payantes.

L’investissement vise à générer un effet d’entraînement économique et scientifique.

Créer la Cité de l’Eau, c’est anticiper les défis climatiques et faire d’une contrainte une opportunité stratégique pour Nîmes.

Constat

Nîmes dispose d’un patrimoine économique et artisanal reconnu :

• Histoire textile liée au denim.

• Savoir-faire artisanaux et agroalimentaires.

• Entreprises industrielles et créatives implantées localement.

Pourtant :

• L’origine locale des produits est parfois peu visible.

• Les consommateurs manquent d’outils d’identification claire.

• La concurrence des produits standardisés affaiblit les filières de proximité.

Dans un contexte de relocalisation et de recherche de traçabilité, la valorisation des productions locales devient un levier stratégique.

Proposition

Créer un label « De Nîmes », destiné à :

• Identifier les produits fabriqués ou transformés localement.

• Mettre en valeur les savoir-faire du territoire.

• Encourager la consommation de proximité.

• Renforcer l’identité économique nîmoise.

Objectif : structurer une marque territoriale crédible et exigeante.

Mise en oeuvre

1. Définition d’un cahier des charges

• Critères clairs de fabrication locale ou de transformation significative.

• Engagement sur la qualité et la traçabilité.

• Commission d’attribution associant acteurs économiques.

2. Gouvernance partenariale

• Implication des chambres consulaires.

• Articulation avec la foncière commerciale et les filières d’excellence.

• Promotion par la ville et l’agglomération.

3. Valorisation et communication

• Signalétique spécifique dans les commerces.

• Plateforme numérique recensant les entreprises labellisées.

• Présence dans les événements économiques et touristiques.

Mise en perspective

De nombreux territoires ont développé des labels d’origine, avec succès lorsqu’ils sont exigeants et cohérents.

Le label « De Nîmes » 

• Renforce l’ancrage territorial.

• Soutient l’économie de proximité.

• Complète la stratégie de revitalisation commerciale.

Il s’inscrit dans une logique de fierté et d’identité économique.

Impact financier

• Coût de création et de gestion du label : enveloppe modérée (communication, gestion administrative).

• Possibilité d’autofinancement partiel via cotisations ou contributions des entreprises labellisées.

Le dispositif agit principalement comme levier de visibilité et de structuration économique.

Le label « De Nîmes » vise à faire reconnaître et valoriser les productions locales, en consolidant l’identité économique et le dynamisme du territoire.

Constat

La concurrence entre territoires pour attirer entreprises, talents et investisseurs est forte.

Nîmes dispose d’atouts structurants :

• Position géographique stratégique.

• Filières d’excellence identifiées (aéronautique, santé, tourisme).

• Université et écosystème scientifique.

Cependant :

• L’image économique du territoire manque parfois de lisibilité.

• Les démarches d’implantation peuvent apparaître complexes.

• Les acteurs institutionnels interviennent sans coordination suffisante.

Une stratégie d’attractivité nécessite une identité claire et un interlocuteur unique.

Proposition

Créer :

1. Une marque territoriale forte, fédérant l’ensemble des acteurs économiques.

2. Une agence d’attractivité, dédiée à l’accompagnement des entreprises.